2017-07-27
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新官上任:新经理“心太软”，两头不讨好？

冲突现场

“考核结果M，基本达到公司期望”。看到安总的邮件，路哲心里一沉，这个结果虽然也在预料之中，但他还是有些失落。

半年前，26岁的路哲一路过关闯将，在求职面试中脱颖而出，成了Y集团最年轻的分公司经理。Y集团是装饰行业里的前三甲，在全国有近20家分公司。路哲一直在家电行业做营销，年轻、资历浅，对装饰业的外行却没有成为他的短板，反而成了安总力挺他的理由。安总看中的是路哲的潜力和未来，他也希望跨行业人才能给集团增加些许活力。

然而，这个“M”意味着安总这半年来的期望落了空。安总邮件里说下周一要和路哲谈谈。路哲心里翻腾着这半年来的历程，觉得自己真的有些底气不足，三年来武汉公司由于历史原因基本止步不前，路哲过去的半年也似乎没有多大改观。

周一下午，路哲如约走进安总办公室，“小路，刚回来啊，一路辛苦！”安总依旧热情爽朗，扯了几句家常便直奔主题。“这半年分公司业绩没上来也不全怪你，我理解你的难处。不过你还是有几个方面是需要努力改进的。” 路哲一旁谦逊地听着。安总指出路哲三处软肋，一、对员工太好，总是站在员工角度考虑问题；二、缺乏魄力，处事不够果断；三、没有融入公司核心团队，与其他分公司经理相处不够融洽。

对于安总说的几条，路哲也清楚，自己不是那种外向型的“自来熟”。每次回总部开会，其他分公司经理都聚在一起喝酒打牌，路哲却很少加入。在集团会议上，路哲也多是保持谦逊状态，以沉默居多。

路哲清楚安总此话背后的意义。年底本是装饰行业的淡季，又赶上《劳动合同法》即将出台，安总建议各分公司经理考虑用人成本，“清理”一些业绩不够突出的销售。路哲实在有些左右为难。论业绩，武汉分公司的刘萧实在不算突出，已年过四十，可他却是武汉分公司的元老，路哲去年刚上任时，有些员工有抵触情绪，还是刘萧帮着摆平的。

可安总的指令不能充耳不闻，路哲真是挠头。还没找刘萧谈话呢，人家自己找上门来，“路经理，您要觉得看我不顺眼，可早些告诉我啊……”原来，刘萧早就听见风声了。刘萧在销售部虽无一官半职，但人缘不错，有点“民间领袖”的意思。让路哲深感意外的是，几天后，销售部两个业务骨干找路哲提加薪，说现在物价这么高，分公司好几年都没给大家涨薪水了。路哲再次陷入了被动。他把情况发邮件给了安总，没想到安总回复称原则只有一个：分公司没有完成年度任务，加薪万万不能，奖金也没有。最终，这两名骨干跳到竞争对手那里了。

路哲接着向安总汇报了2016年度目标与工作计划，可安总却基本都给否了。末了，安总意味深长地拍拍路哲的肩膀，“年轻人，我对你可曾是充满信心，可是……” 很明显，安总的弦外之音是怀疑路哲能否继续胜任分公司经理。

有话好好说

上司安总：不得不怀疑我当初的眼光

当初我顶着各方的压力把路哲招进来，对他可是寄予厚望。没想到，半年过去，他让我如此失望。当然，时间短，任务重，我也知道他不容易。

而让我不能容忍的是他的表现。我评价他的那三条还是给他留了面子，新法对我们劳动密集型行业影响那么大，适当清理一些业绩欠佳的员工也无可厚非。可路哲他心软，居然下不了手！咳，年轻人怎么如此不果断。员工要求加薪，搞不掂还发邮件向我请示！结果，该留的（员工）没留好，不该留的却……

路哲科班出身，多少有些书生气，这我也理解。可他总是和其他分公司经理打不成一片，开会时发言也不干脆利落，好多人都在背后说他清高，搞得我这个老总都替他着急。

其实，他汇报的新年度计划也不是一无是处。年终考核，我本来也想鼓励他一下的，但他业绩不突出，和其他经理关系又不够融洽，我也没法在其他经理面前给他打圆场。

事到如今，我真有点怀疑我当初的眼光啊。

下属刘萧：用人朝前，不用人朝后

去年，路哲刚刚下到武汉时，说实在的，我们都不服气。他那么一个26岁的毛头小伙，凭什么领导我们这20多号人马，何况他还是个外行！

我在分公司年头算最长的了，路哲还真挺虚心，时不时跟我请教。我看他一个人也怪不容易的，帮着他做了大伙不少思想工作，路哲才慢慢打开局面。

前阵子，我和外地同事联络，得知公司在新法出台前要搞内部“清理”，之前，路哲几次开会都提醒我要冲业绩，我就知道准得冲着我来，真是用人朝前，不用人朝后。和几个同事说起来，大家都觉得心寒。好歹大家和我关系也不错，我的“加薪”提议得到不少人响应。

我倒想看看，路哲能把我怎么样？

路哲：我该如何扭转局面

安总对我不满，批评我的那三条，我基本能接受。我个性的确不那么外向，因为我是新人空降，还是外行，因此处处小心，保持低调，没想到弄巧成拙，给安总留下这么糟糕的印象。不过，我确实不喜欢他们喝酒打牌的方式，不想改变自己去迎合他们。

安总说我对员工太好，总站在员工角度考虑问题，我觉得有些不公。我刚到武汉时，刘萧给我很大支持，现在整个团队都很融洽。刘萧业绩虽然不够出色，但能力还是有的，“清理”他似乎恩将仇报。另外，分公司员工的薪资结构和提成办法都是由总部制订，分公司无权更改，我们在当地的薪水也的确竞争力不够。我个人认为业务机制一刀切，不太合理。这样下去，分公司将会陷入人员流失的恶性循环中。

新年度我制定了详细规划，我对提升分公司业绩还是很有信心的，可安总却不理解我，甚至质疑我是否能领导武汉分公司，真不知道该如何扭转局面。

困局突围

从一个外行空降到分公司半年时间，路哲的业绩及个人表现被安总否定也是情有可原的，毕竟有一个熟悉和了解的过程。但是路哲需要警醒的是，来年的目标及工作计划被全盘否定，则意味着你与公司期待的业绩有较大距离。半年来的功过成败摆在那里，安总自然会仔细分析斟酌，但工作计划与方向出了问题，其结果就很容易让上司对你的能力产生怀疑。眼下的路哲需要理清头绪，快速突围。

困局一：无法融入核心团队

突围路径：融入却不被同化

道不同，不相为谋。任何一个成熟的团队，对于新人的态度都不会是热烈而谦恭的，何况路哲一个外行，却做到集团最年轻分公司经理的位置。其他经理们都在睁大眼睛看着你呢！

经理们开会或聚会的时候，你和他们共同语言不多，交谈与相处也不是十分深入融洽。路哲需要考虑清楚：这是工作上的原因还是私人原因所导致？如果是工作方面的原因该怎样协调？是各自部门间的配合不够？还是沟通不畅？如果私人因素又该怎么办？

显然，路哲的个性给人感觉有些缩手缩脚，不够大气。不是行内出身，又是年龄最小的分公司经理，处处表现出谦卑的姿态，但这种谦卑过了头，旁人就会误以为是缺乏自信的自卑了。此外，路哲打心里看不上其他经理们喝酒打牌的方式，这种情绪难免流露出来，与平级沟通、谈话，即使是喝酒，也处处显得“生分”。

作为年轻的空降兵，要生存下来先要学会本土化，只有真正融入才能找到适应公司管理的方法，融进这个公司；但也要保持不被同化，安总当初对你寄予厚望，是希望你给公司带来新鲜血液，如果被同化了，就失去了你作为外行，给公司带来的冲击与活力了。要知道，外行虽是你的劣势，但也是你的优势，年轻人自信一点，多呈现自己鲜明的个性和管理方式。

困局二：遭遇“强势”下属

突围路径：别刻意“讨好”下属

路哲对下属非常好，为了属下的利益去和安总积极争取。你很看重情感，却常常疏于工作，在人与任务之间常常失衡。你把自己当作“好人”，一个会使大家为自己去做任何事情的“好伙伴”。遗憾的是，这种做法往往使下属不把组织当成努力工作的地方。

上司是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但关心不是讨好，领导对下属的关心要求回报，那就是下属的忠诚，乐于跟你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：

1.力所能及的多做，不能完全控制的少做。关心下属必须适度，要讲求成本核算，要在组织制度许可的范围内。像加薪、晋升等都不是中层管理者可以控制的事，你就不要轻易许诺。此外，对不合理的需求需多加引导。让员工清楚加薪必须是达到组织目标——即以完成集团任务为前提。

2.多雪中送炭，少锦上添花。实际上，当下属身陷危机或出现工作失误时，正是最需要上司关心的时候。这时管理者勇于担当，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。刘萧是分公司的元老，虽然业绩不够出色，但其影响力不可低估。路哲当然要谨慎处理，与其在加薪上费力争取，不如在这次内部清理中手下留情，争取到刘萧这样的“民间领袖”，他一定会帮你再渡难关，帮助平息这次加薪风波。

3. 带兵要带心。强势下属的底线，基本上是工资和被重用两个方面，一是物质上的满足，一是人格上受到尊重。这次“向钱看”的业务骨干虽然没留住，但争取到刘萧的支持，凝聚了人心，也就赢得下属的信任和忠诚，才能迅速扭转困局。

困局三：老板不再信任我

突围路径：争取支持，把重点放在业绩与结果上

身为经理人，公司看重的是你的业绩和结果，而不是过程。安总在对你充满期望的同时，也对你将信将疑，这完全可以理解。

路哲虽然对新工作计划充满信心，有信心坚持自己的管理方式当然好，但要让上司知道你在做什么，尤其在成绩出来之前。要想和安总重新建立良好的相互信任的关系，首先要把自己透明化，让老板充分了解你的长处和短处，了解你的想法和其背后的原因。你需要花更多的时间与安总沟通，在资料和数据方面做好充分准备，这个沟通过程实际上也是一个使方案不断完善，更易实施的过程。

路哲的个性要适度开放些，做事不那么畏首畏尾，该出手时坚决出手，靠打几场漂亮的胜仗来赢得人心。当然，不要贪大贪多，要积小胜为大胜，这样安总才会坚决地站在你的一边。