热点讨论：新任主管如何管理“老资格”下属

案例：

我是新上任的主管，以前光棍一个人，做好自己的事就行，出不了错。现在下属部门多了，光人都五六十口子，谁出了点事都是我的错。下面的主管都比我资历老，想换他们也不易，老板不承认他们的能力，但是也不会炒了或换了他们，我呢想培养他们，他们不吃这一套，某一天，一位主管直接跟我讲，我也不过强他们一点，他们压根就当我是病猫嘛。一直以来吧，交待的事情也听，光听不按着做，个个都有主见，最终搞出乱子我收拾，态度好，及时又承认错误，我又不能拉下脸。偶尔他们还倔倔，反映给老板看，看老板的意思也就是让我做他们的主管，是要我多替他们想想，别的，老板也没指望什么。我成了一个给人堵漏子的工具。这份工作我偏又是留恋的，因为公司正在向上发展。但目前处境实在不堪，我堵得了几天，堵不了的时候我该怎么呢？

David_2005：

1．正手：选择性地架空

主管是既管事又管人的。如果你属下的那些主管都是“浆糊”的话，那就在更下一级的工程师中挑选几个“有理想、有抱负”的青年才俊来重点培养，以此降低你对“浆糊”们的依赖。同时，这也培养了一批你自己的嫡系部队，以备不时之需。

当然，这种做法是要适度的，只要让那些主管感觉到了威胁也就够了，越级管理过于频繁会使整个团队感觉上下级无清晰的管理层次、工作流程混乱。再者，有“野心”的年轻人往往容易“飘”，这会引发人员新老对立的人民内部矛盾，这会使你的上司反而更觉得你的无能。

2．反手：计划性的“党争”

做领导的，尤其是新领导，必须能灵活地运用下属间的“党争”。下属有了党争、有了摩擦，他们就会需要“裁判”、或者需要“靠山”，而直接的领导往往就是最好的人选。换言之，他们往往会为了各自小阵营的利益而主动地与你亲近，而你此时完全可以充分利用这种机会，来展示你“无上”的权力和“英名”的决策，以此巩固你的领导地位。知道康熙在执政的初期为什么明知索额图和明珠有党争，但却始终不杀他们吗？

当然，党争是把双刃剑，但剑在你手上，什么时候用、怎么用、什么时候收，这就看你的判断了。总之，剑能出鞘也能入鞘，做到随心所欲就看你有没有足够的“手腕”了。

寂静之声：

公开考核过程和结果，同时要注意尽力帮助每一个下属，事前了解他们的计划，指出其中有待改进之处，但不要求其按你的方法执行，视其工作成效再作沟通。这样如你确实比他们强，你建立威信的时间就不需要太长了。有了威信，你管起来就会是另一种感觉。

碧落：

建立程业务流程和规章制度，有善有罚，责任到每个主管，并把这些公告全体员工，大家共同监督。经常借向老板汇报的名义，陈述目前业务的进度情况，并提出你的担忧(不能指名道姓，只能是对具体事件的说法，并提出需要相关部门主管协助完全等等)。中间哪环出问题，就找谁，第一次可以私下沟通解决，次数多了公开向老板汇报。

Joyeal-p：

1、跟你的上司（或老板）关系处理好，取得信任。因为你的权力来源于你的上司。如果没有充分的授权，你就没有权力。最怕就是被架空。所以请你的上司或老板有什么问题直接找你解决，当然你也要负起你部门里的一切责任。没有越级汇报，你就有权威了。

2、制定明确的奖惩规定（给老板或上司签名生效），并严格执行。

3、多请手下的人吃饭。（俗话说，吃人的嘴短）

4、每个人都不一样的性格。大部分人是比较好相处的。所以先搞定大部分，而对于个别麻烦的，要根据他的性格下手。管理有时候也要狠一点。一份工作最好有两个人以上会做，没有他的话，地球照样转动。

5、避免跟你的手下太过亲近，这样会削减你的威望。

二手方便面：

我们需要是快而有效的办法。

1、什么是管理。管人达到理事的目地，你也说了：“你就比他们强一点点。”其实这一点点也就够了。采用任务打压方法，找一个最刺头的，加大任务，完不成就两个字，“走人！”。不是杀鸡给猴，而是杀一敬百。对一些“老”的业务人员，不服从的，就是杀无赦，斩立决。

2、因为没架子，所以有架子！因为有架子，所以没架子。平时对他们没有架子，像哥们一样，当他们有了过错，你要不去帮忙补救。他们一定会说：“你装什么呀？摆什么架子呀！”当这时就完了！反之，你时平对他们厉害点，到了真的需要你帮忙时，努力去摆平！因为你是老大，他们会说：“老大原来真的挺好呀！”这时你的威信又来了。

3、你在前面干，我在后面看。时时的监督，时时跟踪，让他们在工作时感觉，老大无处不在！

三山五岳：

您的事情让我想起了我在这个企业的成长过程。下面我简单的谈谈我的个人观点：

1.一个真的有能力的人，不应该只会说自己在管理方面有能力或者说业务方面有能力，作为一个部门经理，领导的其实是一个团队，因此要有方方面面的能力，这个地方就是说你的综合素质与能力。

2.不要用过去的思维去衡量(指导)你现在工作的方式。普通职位做的事情会很具体，职位越高，事情相对就宏观一点。你所在的部门已经达到50人左右了，应该说是个不小的集体，因此作为部门第一负责人，你真正工作内容，很大程度上已经转变成“宏观工作”，起协调作用。不是大家共同做事不发生断档，而是怎么样1+1大于2。管理的目的已经不是怎么样控制好，而是怎么通过理顺与疏导实现你的部门或者是公司对于你的计划目标。制定部门发展计划已经不像单岗位操作那样，而是通过你对于部门各级人员的了解去排兵布阵，去具体分工。人性领悟差距、执行能力差距等等都会考验你这个经理的能力。

一个部门的成功并不是经理觉得自己成功，而是部门经理让大家感觉自己的成功。

3.其实从你的贴中可以看到你对你的老板好是有一定的想法，你认为他只给你“行政权”，没有给人事权。这二者相辅相成缺一不可，在一定程度上你的想法是对的。但是，你不要忘记企业的环境，特别中国企业的环境。我们应该清楚的知道企业三大权限：企业财权、人事权和行政管理权。后者是老板最不在乎的，可以随便地收放，而前面两者使用不当，影响可是企业的根基问题，所以大部分企业的财权基本上是老板直抓，即使是大型企业也是垂直管理。

一般情况是作为部门经理已经可以三权并立了，只是区别于权重不一，权限的大小而已。那么作为老板这点应该比你还清楚。 老板给了你升迁的机会，给你的并不单单是职位，我想更多的应该是赋予你这个职位权限。因此在这儿，有可能是你的老板之前相信你，但是，并不代表相信你绝对胜任做这个经理岗位，因为你以前并没有做过。毕竟还需要一个考察期。

你必须承认你的群众与信任基础还不够，一个领导一个做法，下面人员很大程度上有了自己工作习惯了。人被改变习惯是很非常痛苦的事情，因此在这个价段要面对的并不是复杂的事情而是复杂的心态。当然要改变还得用“形式”也就是说具体事物来证明。所以我建议这段时间说的最多的并不是“我要求”，而是如果发生问题“个人负责”。（其实你就是不说，作为部门经理也是你负责但是说了给大家的感觉是不一样的。）

4．最后一个我想说的权限问题。权分5种：组织权、强制权、处罚权、专业权和典范权。

这5种权限使用的不同其产生的效应也是不一样。我们会经常的发现，很多企业主管／经理们惯用前三种权限，个人觉得这些权限用多了不是件好事情。作为部门经理应该要有一定“德管”。因此后两者多用，一个可以以身作则、身先士卒和大家搞好战友关系还增进了相互的了解，还有通过事实说话别人是心服口服，毕竟耳听为虚，特别是上任的部门领导通过这样方式可以建立非常好管理基础。

案例：

我是新上任的主管，以前光棍一个人，做好自己的事就行，出不了错。现在下属部门多了，光人都五六十口子，谁出了点事都是我的错。下面的主管都比我资历老，想换他们也不易，老板不承认他们的能力，但是也不会炒了或换了他们，我呢想培养他们，他们不吃这一套，某一天，一位主管直接跟我讲，我也不过强他们一点，他们压根就当我是病猫嘛。一直以来吧，交待的事情也听，光听不按着做，个个都有主见，最终搞出乱子我收拾，态度好，及时又承认错误，我又不能拉下脸。偶尔他们还倔倔，反映给老板看，看老板的意思也就是让我做他们的主管，是要我多替他们想想，别的，老板也没指望什么。我成了一个给人堵漏子的工具。这份工作我偏又是留恋的，因为公司正在向上发展。但目前处境实在不堪，我堵得了几天，堵不了的时候我该怎么呢？

David_2005：

1．正手：选择性地架空

主管是既管事又管人的。如果你属下的那些主管都是“浆糊”的话，那就在更下一级的工程师中挑选几个“有理想、有抱负”的青年才俊来重点培养，以此降低你对“浆糊”们的依赖。同时，这也培养了一批你自己的嫡系部队，以备不时之需。

当然，这种做法是要适度的，只要让那些主管感觉到了威胁也就够了，越级管理过于频繁会使整个团队感觉上下级无清晰的管理层次、工作流程混乱。再者，有“野心”的年轻人往往容易“飘”，这会引发人员新老对立的人民内部矛盾，这会使你的上司反而更觉得你的无能。

2．反手：计划性的“党争”

做领导的，尤其是新领导，必须能灵活地运用下属间的“党争”。下属有了党争、有了摩擦，他们就会需要“裁判”、或者需要“靠山”，而直接的领导往往就是最好的人选。换言之，他们往往会为了各自小阵营的利益而主动地与你亲近，而你此时完全可以充分利用这种机会，来展示你“无上”的权力和“英名”的决策，以此巩固你的领导地位。知道康熙在执政的初期为什么明知索额图和明珠有党争，但却始终不杀他们吗？

当然，党争是把双刃剑，但剑在你手上，什么时候用、怎么用、什么时候收，这就看你的判断了。总之，剑能出鞘也能入鞘，做到随心所欲就看你有没有足够的“手腕”了。

寂静之声：

公开考核过程和结果，同时要注意尽力帮助每一个下属，事前了解他们的计划，指出其中有待改进之处，但不要求其按你的方法执行，视其工作成效再作沟通。这样如你确实比他们强，你建立威信的时间就不需要太长了。有了威信，你管起来就会是另一种感觉。

碧落：

建立程业务流程和规章制度，有善有罚，责任到每个主管，并把这些公告全体员工，大家共同监督。经常借向老板汇报的名义，陈述目前业务的进度情况，并提出你的担忧(不能指名道姓，只能是对具体事件的说法，并提出需要相关部门主管协助完全等等)。中间哪环出问题，就找谁，第一次可以私下沟通解决，次数多了公开向老板汇报。

Joyeal-p：

1、跟你的上司（或老板）关系处理好，取得信任。因为你的权力来源于你的上司。如果没有充分的授权，你就没有权力。最怕就是被架空。所以请你的上司或老板有什么问题直接找你解决，当然你也要负起你部门里的一切责任。没有越级汇报，你就有权威了。

2、制定明确的奖惩规定（给老板或上司签名生效），并严格执行。

3、多请手下的人吃饭。（俗话说，吃人的嘴短）

4、每个人都不一样的性格。大部分人是比较好相处的。所以先搞定大部分，而对于个别麻烦的，要根据他的性格下手。管理有时候也要狠一点。一份工作最好有两个人以上会做，没有他的话，地球照样转动。

5、避免跟你的手下太过亲近，这样会削减你的威望。

二手方便面：

我们需要是快而有效的办法。

1、什么是管理。管人达到理事的目地，你也说了：“你就比他们强一点点。”其实这一点点也就够了。采用任务打压方法，找一个最刺头的，加大任务，完不成就两个字，“走人！”。不是杀鸡给猴，而是杀一敬百。对一些“老”的业务人员，不服从的，就是杀无赦，斩立决。

2、因为没架子，所以有架子！因为有架子，所以没架子。平时对他们没有架子，像哥们一样，当他们有了过错，你要不去帮忙补救。他们一定会说：“你装什么呀？摆什么架子呀！”当这时就完了！反之，你时平对他们厉害点，到了真的需要你帮忙时，努力去摆平！因为你是老大，他们会说：“老大原来真的挺好呀！”这时你的威信又来了。

3、你在前面干，我在后面看。时时的监督，时时跟踪，让他们在工作时感觉，老大无处不在！

三山五岳：

您的事情让我想起了我在这个企业的成长过程。下面我简单的谈谈我的个人观点：

1.一个真的有能力的人，不应该只会说自己在管理方面有能力或者说业务方面有能力，作为一个部门经理，领导的其实是一个团队，因此要有方方面面的能力，这个地方就是说你的综合素质与能力。

2.不要用过去的思维去衡量(指导)你现在工作的方式。普通职位做的事情会很具体，职位越高，事情相对就宏观一点。你所在的部门已经达到50人左右了，应该说是个不小的集体，因此作为部门第一负责人，你真正工作内容，很大程度上已经转变成“宏观工作”，起协调作用。不是大家共同做事不发生断档，而是怎么样1+1大于2。管理的目的已经不是怎么样控制好，而是怎么通过理顺与疏导实现你的部门或者是公司对于你的计划目标。制定部门发展计划已经不像单岗位操作那样，而是通过你对于部门各级人员的了解去排兵布阵，去具体分工。人性领悟差距、执行能力差距等等都会考验你这个经理的能力。

一个部门的成功并不是经理觉得自己成功，而是部门经理让大家感觉自己的成功。

3.其实从你的贴中可以看到你对你的老板好是有一定的想法，你认为他只给你“行政权”，没有给人事权。这二者相辅相成缺一不可，在一定程度上你的想法是对的。但是，你不要忘记企业的环境，特别中国企业的环境。我们应该清楚的知道企业三大权限：企业财权、人事权和行政管理权。后者是老板最不在乎的，可以随便地收放，而前面两者使用不当，影响可是企业的根基问题，所以大部分企业的财权基本上是老板直抓，即使是大型企业也是垂直管理。

一般情况是作为部门经理已经可以三权并立了，只是区别于权重不一，权限的大小而已。那么作为老板这点应该比你还清楚。 老板给了你升迁的机会，给你的并不单单是职位，我想更多的应该是赋予你这个职位权限。因此在这儿，有可能是你的老板之前相信你，但是，并不代表相信你绝对胜任做这个经理岗位，因为你以前并没有做过。毕竟还需要一个考察期。

你必须承认你的群众与信任基础还不够，一个领导一个做法，下面人员很大程度上有了自己工作习惯了。人被改变习惯是很非常痛苦的事情，因此在这个价段要面对的并不是复杂的事情而是复杂的心态。当然要改变还得用“形式”也就是说具体事物来证明。所以我建议这段时间说的最多的并不是“我要求”，而是如果发生问题“个人负责”。（其实你就是不说，作为部门经理也是你负责但是说了给大家的感觉是不一样的。）

4．最后一个我想说的权限问题。权分5种：组织权、强制权、处罚权、专业权和典范权。

这5种权限使用的不同其产生的效应也是不一样。我们会经常的发现，很多企业主管／经理们惯用前三种权限，个人觉得这些权限用多了不是件好事情。作为部门经理应该要有一定“德管”。因此后两者多用，一个可以以身作则、身先士卒和大家搞好战友关系还增进了相互的了解，还有通过事实说话别人是心服口服，毕竟耳听为虚，特别是上任的部门领导通过这样方式可以建立非常好管理基础。

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