2017-07-28
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绩效沟通：学会让员工听你的

Wastson Wyatt 2016年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于企业获得更高的财务绩效。调查发现最具有有效沟通机制的公司，在2000到2016年期间，获得了91%的投资回报。

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。但绩效沟通对绩效改进的推动作用是有条件的，如果做得不好，不仅达不到预期效果，甚至会产生负作用。绩效沟通成功的标准之一就是员工顺利采纳管理者的意见与建议。提高采纳率，是绩效沟通的重要目标，也影响着绩效考核的成败。

绩效改进，重在提高员工采纳率

要使员工的绩效得到改进，首先在于其观念与行为的改进。怎样才能促使他们改进呢？最直接有效的方式就是提高其对绩效目标与方法等绩效考核活动的采纳率。埃森哲公司的高绩效企业学院曾经采访过14个领域的高级主管，他们中有64%的人认为，为达到组织改进而实施的变革与举措，其失败的最主要原因是人们对改革的必要性认识不足，换句话说就是这些变革与举措没有被真正采纳。

英国Nimbus公司的伊恩·格慈（Lan Gotts）与理查德·帕克（Richard Parker）提出了一种绩效改进的基本公式：

R=IA2即Results=Initiatives×Adoption2 （结果=措施×采纳率的平方）

这个等式表明，如果不能被采纳并实施，无论公司提出多少举措都无济于事。如果以百分比来表示措施采纳率的话，50%的采纳率会得到25%的结果，90%的采纳率会得到81%的结果，这体现出了采纳率对绩效结果的巨大影响。采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。采纳不只是点点头，或者在绩效反馈表上签字，而必须是员工内心上真正接受，其态度与行为都要发生改变。员工的采纳有一个心理过程，即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。

由此可见，绩效改进最重要的问题就是提高员工的采纳率，它是连接现有绩效结果与新的绩效目标之间的桥梁。因为员工很少会自动自发去采纳，只有在沟通中通过共同的语言和可以接受的方式才能使其自愿采纳。因此，绩效沟通必须以提高采纳率为目标，如果沟通花费的时间和精力最后没有在这一点上实现突破，那么沟通就是无效的。

以采纳为目标的绩效沟通机制

从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始的，而是贯穿于整个绩效管理过程中。只有持续不断地沟通，才能达到持续不断的绩效改进。所以，要在组织内形成一种关注采纳、督促采纳、考核采纳的机制与氛围。

● 思路决定出路：理念的采纳

很多企业员工在谈到绩效考核时，都存在明显的抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，通过绩效考核企业可以主观克扣员工薪金，也可以对员工随意晋升或降职。员工的这些心态与看法，反映了他们对绩效考核体系的不信任。

因此，实施绩效考核前的沟通主要是事前理念引导工作，让员工从心理上去接受它，并从中学会绩效沟通的方法。首先，可以通过事前培训让全体员工学习绩效考核的基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具：主管运用好它，就可以提高部门业绩和自身管理水平；员工参与其中，也会对自身绩效与能力的提升有很大帮助。其次，也可以通过学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识。另外，还需通过建立系统沟通的制度保障，来强化沟通的执行。这些措施都有利于培养员工的沟通意识，使他们从抵触沟通到逐步形成为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

实际工作中，一些管理比较规范的公司，在每次的年中、年终考核前，都要召开由各个部门负责人参加的考核吹风会，和由全体员工参加的考核培训会，以促进员工理解考核的意义与程序，让管理者掌握考核的方法，起到事前预防问题发生的效果，为考核工作的顺利开展做好铺垫。

● 劲往一处使：目标的采纳

在制定绩效目标时，双方需要采取面谈交流的方式进行沟通，在制定公司、部门和岗位目标时，需要实现高层管理者之间、中高层之间和中层主管与员工之间的立体多层沟通。沟通的内容主要包括绩效目标本身、达成目标的措施和实现目标所需的资源支持等。

针对目标本身的沟通，在于管理者与员工说明其工作的重要性和对企业整体目标、部门目标实现的影响。这个过程需要管理者与员工充分沟通“想做什么”、“能够做什么”、“上级希望自己做什么”、“自己希望上级做什么”等问题。只有弄清这几个问题，员工才会明确自己的工作方向，进而通过确定有效的工作方式，达成绩效的提升。因此，可以采取一种柔性的目标设置方式，先让员工自己提出绩效目标，管理者再在此基础上进行添加补充，而不要硬性地下达指标；若没有征求员工的意见，单方的契约就会导致员工口是心非地去执行，效果自然不会好。

比如，某经理觉得一位下属总是不能按照他的要求完成工作目标，气急之下就骂了他，当时下属很委屈，也低声辩解过，但经理一句话也听不进去。于是，下属从此不再表达自己的观点，总是默默无声地工作，甚至经理再骂自己时，也一言不发、满眼茫然，但心底里一直认为经理很挑剔，两人合作很不愉快。后来经理在其他同事的提示下，进行了反思，发现自己在每季度制定目标时太苛刻、太绝对化，从来没有征求过下属的意见。于是，在一次单位组织的郊游活动中，经理很随意地对坐在旁边的下属说：“你前天提的一个计划挺棒的！”下属很吃惊，随即跟他谈起了更多工作的计划，关系渐缓。而经理也突然发现，这位下属原来不是很笨啊，他的某些想法还真不错。从此经理开始尊重员工的意见和建议。不久后，他吃惊地发现，部门的氛围不再死气沉沉了，业绩也一改过去的徘徊不前，开始平稳上升。

通过目标设定过程中的有效沟通，让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通了。

● 通往罗马的路：方法的采纳

在明确了绩效计划后，员工即可按照计划开始逐项落实。在实施中，管理者通过沟通，了解员工工作进展情况和问题，将为员工提供所需要的培训和必要的资源支持与技术帮助作为自己的义务，解决员工在权限、技术、资源、经验、方法等方面的困难，确保员工顺利完成目标。

同时，管理者还要适时地对员工的工作进行督导，检查他们的工作方法是否正确，进度是否能按原计划进行等：若出现问题则及时改正。在计划实施过程中，对员工好的行为和进步的及时赞扬，是非常值得借鉴的。这方面英特尔公司表现就很突出，如果一个团队成员做了一个非常成功的项目，这个团队的每个人都会及时地给他鼓励、认可和表扬。

很多个性较强、有想法的员工都持这样的看法：领导只需要关注结果就行了，不要过多地涉足过程。但是，如果对于他们的工作过程丝毫不做控制，也可能会产生一些严重的后果。这时也只能是亡羊补牢，为时已晚。其实，只要在沟通方式上加以改进，就可以实现上级与下属双赢的效果。比如，对他们可以采取“引导式沟通”，即让员工自己去反思问题，提出改进的方法。在与其沟通时注意使用“你觉得这件事做得怎么样”、“在这个过程中你获得了什么经验”、“你认为怎样可以做得更好”、“为什么你认为这样做好呢”、“我们这样做会不会更好”等引导式询问。几次之后，就会让那些原本不愿意沟通的员工，像突然打开了话匣子，心怀感激地提出工作中存在的很多问题及更好的解决办法。接着，上司可再引导其更清晰地理顺下一步的行动步骤。

在绩效实施过程中，管理者与员工所进行的正式沟通，主要有工作总结、定期谈心、定期召开工作汇报例会、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据、临时性针对问题的沟通等形式。除了正式的工作沟通之外，还可以采取一些非正式的沟通方式，在不知不觉中达到员工采纳的目的，正所谓“随风潜入夜，润物细无声”。具体可以采用下面一些方法：

● 现场随机沟通。管理者在员工工作期间不时地到现场走动，和员工交流，纠正工作中的偏差。管理者对员工的及时问候和关心，不仅会减轻员工的压力，而且员工会感到被尊重与被重视，进而受到鼓舞，更加努力工作。

● 敞开门办公。管理者的办公室随时向员工开放，甚至可以设成透明式的，在非特殊情况下，员工可随时进入办公室与管理者交流，向他们咨询问题。这种方式最大的优点就是员工处于主动的位置，能及时同管理者讨论所遇到的问题。

● 聚会联欢。通过员工欢乐夜、生日宴会、联欢会等活动，管理者可以与员工在一种较为轻松的氛围中沟通。这种沟通有助于化解矛盾，增进感情。

● 以身作则，用行动来沟通。沟通中，既要言传，更要身教，而且以身作则正是无声的榜样，效果不言而喻。

● 其他方式。可以通过网络留言、电子邮件或者即时聊天工具等进行随时沟通。

● 跑百里者半九十：结果的采纳

绩效考核结束后的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容，具体来说一般包括三个方面：一是结果反馈与肯定。考核者与被考核者一起讨论员工的阶段性绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。二是问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，分析如何制定员工训练和辅导计划，并拟定下一阶段改进的方向与计划。三是员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，鼓励其取长补短。

员工在沟通过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达成，反而影响两者的关系，出现彼此尴尬的场面。管理者可以在实际工作中运用“加分式沟通”，即在与员工谈话时，告诉他这个阶段做了哪些工作，成效怎样，对成绩给予充分的肯定；然后告诉员工根据其能力还可以做哪些工作，怎样可以做得更好。有些人在绩效沟通中用的是“扣分式沟通”，比如员工做了90分的工作，他们便在假设100分为目标的前提下，告诉员工还有哪10分没有做。由此看来“加分式沟通”是首先肯定员工所做的那90分的工作，然后再让他知道还可以做哪些工作，如果做了这些工作并且做得好的话，就可以达到100分，甚至110分、120分等。通过这种方式，员工很愿意去进行绩效面谈，因为他在沟通中看到了自己的价值，发现了自己的潜力，更重要的是，他知道了自己努力的方向，看到了未来发展的希望，感受到成长的愉悦，焕发出主动提升与创造的热情。

绩效沟通可以是管理者发起的，也可以是员工发起的，企业应鼓励员工主动提出沟通。英特尔公司的“一对一”沟通方式是由员工向主管或者经理提出的自下而上的交流，谈话的主题也由员工确定。有的管理者每天至少收到四个“一对一”沟通的请求，而他40%的工作时间都用在和员工的“一对一”交流上。

总之，绩效沟通的四个环节环环相扣，相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时，也在对下阶段的计划进行沟通，这是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。采纳是绩效沟通取得成功的重要关键因素之一，如果提高了沟通中的员工采纳率，员工关系、部门关系就会更加融洽，员工与组织的绩效也会不断得到改进。

要达到绩效改进的目标，需要公司上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，最重要的六个字是：“目标+沟通+采纳”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达到员工的采纳；然后围绕目标持续有效地辅导员工、解决问题、不断采纳、不断优化绩效。对于管理者而言，要很好地运用沟通，使自己成为员工的一把心灵钥匙，随时随地促进员工对绩效目标、方法与结果的采纳，使其不断改善自我、改进绩效，这是一个挑战，也是一种责任，更是一种职业素养。只有将采纳思想贯穿绩效沟通的始终，才能使绩效改进的思想深入人心，使公司沟通顺畅，上下合力，创造企业业绩与人才竞争力的持续提升。