彼得·德鲁克:你必须成为自己的首席执行官

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会:如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你从何处起步,你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

但前提是,你必须成为自己的首席执行官,知道何时改变发展道路,并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。

要做好这些事情,首先要对自己有深刻的认识,清楚自己的优点和缺点,知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的,并且还明白自己的价值观是什么、自己能在哪些方面做出最大贡献,这样你才能真正做到卓尔不群。

彼得·德鲁克:你必须成为自己的首席执行官
我的优势是什么?
我的优势是什么?
多数人以为知道自己擅长做什么,但他们往往错了。更常见的情况是,人们知道自己不擅长做什么——即便在这件事上,错误的人也比正确的人要多。而一个人要想有所作为,只能靠发挥优势。我们不可能在自己不擅长的事情上取得成就,更不用说那些自己根本无能为力的事情了。

多数人以为知道自己擅长做什么,但他们往往错了。更常见的情况是,人们知道自己不擅长做什么——即便在这件事上,错误的人也比正确的人要多。而一个人要想有所作为,只能靠发挥优势。我们不可能在自己不擅长的事情上取得成就,更不用说那些自己根本无能为力的事情了。

以前的人们不必了解自身的优势。一个人生来就进入了某种社会角色、某个行业:农民的儿子依然会是农民,工匠的女儿则会嫁给另一位工匠为妻。但如今,人们有了选择的自由。我们必须了解自己的优势,从而知道我们归属何处。


要发现你的优势,唯一的方法就是回馈分析法。每当你做重要决定或采取重要行动时,写下你期望发生的事情。9或12个月以后,将实际结果与你的期望做对比。这种方法我已经用了15~20年了,而且每次我这么做的时候,都会有意外的收获。例如,回馈分析法告诉我,我可以凭直觉理解拥有专业技能的人,无论他们是工程师、会计人员还是市场研究者——这让我感到非常惊讶;这同时表明,我与通才无法产生什么真正的共鸣。


只要始终如一地运用这个方法,你就可以在很短的时间内,也许只是两三年,发现你的优势所在——这对你来说是最重要的事情。这个方法能告诉你,你正在做或没有做的哪些事情,让你无法从自身优势中充分获益。它会向你表明,哪些方面你并不擅长。最后,它还会告诉你,哪些方面你没有优势,根本做不来。

彼得·德鲁克:你必须成为自己的首席执行官
我是如何做事的?
我是如何做事的?
奇怪的是,很少有人知道自己是如何完成工作的。另外,我们当中的多数人甚至不知道,不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不适合自己的方式工作,这当然就容易导致无所作为。对知识型工作者而言,“我是如何做事的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要。

奇怪的是,很少有人知道自己是如何完成工作的。另外,我们当中的多数人甚至不知道,不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不适合自己的方式工作,这当然就容易导致无所作为。对知识型工作者而言,“我是如何做事的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要。


首先要清楚,你是阅读型还是倾听型。


很少有人知道,我们在解读信息时,有阅读型和倾听型之分。既是阅读型又是倾听型的人非常罕见,而知道自己属于哪种类型的人就更少了。但有一些例子表明,这种无知可能会造成巨大的损失。


德怀特·艾森豪威尔在欧洲担任盟军最高统帅时,一直是新闻界的宠儿。他的新闻发布会以其独特的风格著称——不管被问到什么问题,他都能掌控全局,无论是描述当前的局势还是解释一项政策,他都能够用两三句文雅简洁的话说清楚。10年后,艾森豪威尔当选总统,曾经仰慕他的那些记者却公开表示看不起他。这些记者抱怨,艾森豪威尔总是不正面回答问题,转而对别的话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次、不合文法,简直就是糟蹋标准英语。


艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型,而非倾听型。在欧洲担任盟军最高统帅时,他的助手会让记者至少提前半小时,把要问的每一个问题以书面形式提交上来,因此艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局。后来他成为总统,他的两位前任——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都属于倾听型。这两位前总统清楚自己是倾听型,并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总统,可他甚至连记者们的问题都听不清楚。不过,艾森豪威尔还不算非倾听型的极端案例


数年之后,林登·约翰逊断送了自己的总统生涯——在很大程度上,这是因为他不知道自己属于倾听型。他的前任约翰·肯尼迪,则属于阅读型。肯尼迪招募了一批优秀的写手做自己的助手,并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件。林登·约翰逊当上总统后,留用了这些人——他们继续不断地撰写文件,但约翰逊显然从来没读懂过他们写的东西。然而,约翰逊当议员的时候,表现是十分出色的,因为议员首先必须是倾听者。

很少有倾听者能够被改造成或自己主动转变成合格的阅读者,反之亦然。因此,试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登·约翰逊的覆辙,而试图从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧。他们都做不好事情,也不会取得成就。

其次,要了解一个人的做事方式,还需要弄清一点,即要知道这个人的学习方式。

许多一流的作家学习成绩都不太好,我们熟知的温斯顿·丘吉尔就是其中一个例子。他们在回忆上学的经历时,往往觉得那纯粹是折磨,然而他们的同班同学却很少有这样的记忆。这些作家或许不是很喜欢学校,但最让他们感到痛苦的是无聊。原来,作家们通常不是通过倾听和阅读来学习,而是通过写作来学习的。由于学校不允许他们以写作的方式来学习,因此他们的成绩很糟糕。

纵观世界各地的学校,它们在办学时都遵循这样一种思路:只存在一种正确的学习方式,而且这种方式适用于所有人。但是,对于学习方式跟别人不太一样的学生而言,被迫按照学校所教的方式学习简直就像下地狱。事实上,学习方式很可能有六七种之多。

有的人,如丘吉尔,通过写作来学习。有些人则通过做大量的笔记来学习,比如贝多芬。他留下了大量手稿,但他说自己作曲时其实从不翻看那些手稿记录。有人问他为何要保留手稿,据说他的回答是:“如果我不马上把灵感记下来,我很快就会忘掉。一旦我把灵感记下来了,我就永远不会忘记,但也永远不需要再翻看那些记录。”有些人在实干中学习,而另外一些人则通过听自己说话来学习。

在一切有关自我认识的重要因素中,了解自己的学习方式是最容易的。如果我问别人:“你是怎样学习的?”多数人都知道答案。如果我又问:“你有没有按照自己的方式去学习?”很少有人给出肯定的回答。然而,按照合适自己的方式学习是发挥才干的关键,否则你就会陷入无所作为的困境。

值得一再强调的是:别试图改变你自己——你不可能做到。但你得努力去改进你的做事方式。还有,不要尝试那些你做不了或做不好的工作。

我的价值观是什么?
我的价值观是什么?
为了实现自我管理,最后你还必须问问:我的价值观是什么?这不是一个道德方面的问题。道德标准对所有人应该都一样,而且道德的测试方法很简单,我把它称作

为了实现自我管理,最后你还必须问问:我的价值观是什么?这不是一个道德方面的问题。道德标准对所有人应该都一样,而且道德的测试方法很简单,我把它称作“镜子测试”。

20世纪初,在所有大国的外交官中,最受尊崇的是德国驻伦敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德国总理,至少也能成为外交部部长。然而在1906年,他突然辞职了,没有去主持外交使团为英国国王爱德华七世举办的晚宴。这位国王是个声名狼藉的好色之徒,他明确地对晚宴提出了非分要求。据报道称,这位大使辞职的原因是:“我可不想早上刮胡子时,在镜子里看到一个皮条客。”


这就是“镜子测试”。你所尊崇的道德观要求你扪心自问:我每天早晨照镜子时,想看到一个什么样的人?在某种组织或情形中合乎道德的行为,在另外一种组织或情形中也应是符合道德的。但道德观只是价值体系的一部分,对于组织的价值体系而言尤其如此。

如果组织的价值体系不为自己接受,或者跟自己的价值体系有冲突,你在组织里就会备感挫折,难有作为。

我归属何方?


我归属何方?


彼得·德鲁克:你必须成为自己的首席执行官

少数人很早就知道自己将归属何方,比如说数学家、音乐家、厨师,他们通常在四五岁时就显现出了自己的职业天赋。医生往往在青少年时代乃至更早的时候就立下了事业梦想。但是大多数人,尤其是天资好的人,并不完全清楚自己将何去何从,一般都是直到25岁以后才有头绪。不过,此时他们应该弄清楚以下三个问题的答案:我的优势是什么?我的做事方式是怎样的?还有,我的价值观是什么?然后他们就能够决定自己的事业归属,并且也应该做出这一决定。

更确切地说,他们应该能够确定自己不属于何处。知道自己不适合大型组织的人,应当学会拒绝大公司提供的职位;知道自己不是决策型的人,应当学会拒绝做决策工作。一个像巴顿将军那样的人应当拒绝成为独立指挥官,不过巴顿将军自己很可能从来不知道这一点。


同样重要的是,如果一个人知道这些问题的答案,他就能够在面对合适的机会、职位和任务时说:“好的,我愿意去做。但我会用自己认为合适的方式去完成:事情应该这样安排;我与同事的关系应该是这样的;这是我可以在这个期限内取得的成果,因为我做事的方式就是这样的。”

成功的事业不是计划出来的。当人们了解了自己的优势、工作方式和价值观并准备好拥抱机会时,事业就会自然而然地发展。知道自己归属于何处,能够使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人变成出类拔萃的工作能手。

我能贡献什么?

我能贡献什么?


纵观人类进程,大部分人从来不需要问:我能贡献什么?他们按照别人的要求做出贡献,而他们的任务要么取决于工作本身(例如农民或工匠),要么取决于男主人或女主人的命令(例如家仆)。以前的人们一直认为,大多数人理应做唯命是从的下属。即便到了20世纪五六十年代,那时新出现的知识型工作者(即“公司人”)仍指望公司的人事部门会为他们规划个人职业生涯。

纵观人类进程,大部分人从来不需要问:我能贡献什么?他们按照别人的要求做出贡献,而他们的任务要么取决于工作本身(例如农民或工匠),要么取决于男主人或女主人的命令(例如家仆)。以前的人们一直认为,大多数人理应做唯命是从的下属。即便到了20世纪五六十年代,那时新出现的知识型工作者(即“公司人”)仍指望公司的人事部门会为他们规划个人职业生涯


20世纪60年代后期,没有人再愿意完全听命于老板的指令了。无论男女,年轻人都开始提出这个问题:我想做的事情是什么?而他们听到的回答是:要想做出贡献,就要“自行其是”。但这个回答和“组织人听命于公司”一样,都是错误的。那些认为“自行其是”就能做出贡献、实现自我、获得成功的人,没几个能如愿以偿。


尽管如此,我们也不能回到一切听命于他人的老路上。知识型工作者特别需要学会提一个以前从未问过的问题:我能贡献什么?要回答这个问题,必须先考虑三个不同因素:在当前的情况下,需要完成什么?考虑到我的优势、工作方式和价值观,我怎样才能对需要完成的事情做出最大贡献?最后,必须出现什么样的结果,才能改变现状?


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