察言观色 下面这个TED视频的播放量超过1600万次，看完后有一些对已有思想的颠覆，它指出了一种许多公司都视为当然的做法，在科学的研究过程中，被反复的实验结果证实是错误的
—— 电商观察 小白 不止一次地听人说过，无论什么爱好，只要变成了工作，做起来就会变得 又累又没意思
比如，你喜欢读书，可真做了图书编辑，也许就发现自己下了班什么书都不想再看了
把创意和乐趣扼杀掉的，真的是工作本身吗？ 推荐一个播放量 超过1600万次 的TED演讲，让我对这个问题，有了全新的看法
视频长约18分钟 若不方便观看，可下拉阅读书单君整理的干货 ▼ 先来玩一个智力题 ▽ 房间的桌子上有一根蜡烛，一盒大头钉和一包火柴，现在，请你想一个办法，把蜡烛固定在墙上， 同时，又不能让烛泪滴到桌上
你会怎么做？ 用大头钉把蜡烛钉在墙上？或者，熔化蜡烛的底部，把它黏在墙上？ 大部分人最先想到的，可能不外乎是这两种方法吧
实际上，这些都行不通
不过，只要再思考5到10分钟，许多人就能想出解决办法了： 就像上图展示的那样：只需把大头钉从盒子里取出，将空盒子视为支撑蜡烛的平台，用钉子把固定在墙上，即可
此题的重点，在于打破“固定功能”的思维： 很多人看到盒子后，通常只是把它当成装大头针的容器——因为，盒子通常被人认为是“容器”，这是它的 “固定功能” ，从而忽略了它可延伸出的其他功能，比如，作为放蜡烛的平台
1945年，利用这个“蜡烛问题”，心理学家们做了这么个实验： 他们把参加实验的志愿者分成A、B两组
告诉A组：来做一下这个“蜡烛问题”吧，看看你们要用多长时间
告诉B组说：来做一下这个“蜡烛问题”吧， 如果你是前25%最快解决问题的，那就能拿到五块钱 ；而最快解决的，能拿到20块
（按照通货膨胀，这个奖金的诱惑不小） 结果，你猜哪个组更快地给出了解答？ 答案是：被告知有奖励的B组，比未被告知有奖励的A组平均 多用了三分半钟 才解出来
你没看错—— 有奖励，但多花了整整三分半钟 ——这个小小的实验，简直违背了我们的常识！因为我们印象中的情况是这样的—— 公司会设立一些特别奖金，奖励解决特定问题的员工——所谓绩效激励； 父母会告诉小孩子：如果你这次考试考了前5名，就给你买XXX——所谓的物质奖励； …… 蜡烛实验VS我们的经验常识，到底谁错了？ 哪些问题不能靠钱解决？ 也许有人会说，一次实验的结果根本不能说明问题
但事实上，这个实验在过去几十年间被 重复进行了多次 ，而且结论很明显： 外部奖励在某些情况是可行的，但在某些情况下，外部奖励的手段不仅没作用，更可能会产生反效果
那么，哪些情况适用外部奖励，哪些情况不适用呢？ 加拿大心理学家Glucksberg曾做过一个 山寨版的“蜡烛实验” ： 依然是要求参与者把蜡烛固定在墙上，不让烛泪滴在桌子上
而且，参与者同样被分为有奖励和没奖励两组 不同的是， 大头钉被从盒子里拿出来了 结果如何呢？ 有奖励的那组远远地胜过无奖励的那组
这是不是证明了，奖励依然是有效果的？ 没错，但仅仅是在一定范围内有效： 把大头钉留在盒子里时，需要参与者动用创造性思维去思考问题，他们面临的是一个 创意性的任务 ； 而从盒子拿出大头钉后，参与者不需要动脑袋就能发现那个孤零零的盒子的作用，他们面临的是一个 机械性的任务
也就是说，当人们处在规则简单、目标明显的情况下，奖励会起到很大的作用—— 只要机械地工作，奖励就能让人更有劲地向前冲
但当人们 需要真正开动大脑潜力寻找解决方案时，奖励反而会让人们眼光狭隘 ，限制了想象力
可是，在如今的商业机制中，人们还是用奖励那一套老方法来对待所有类型的工作：无论是工厂流水线的工人，还是创意工作室里的设计师，考核奖惩机制实质上都差不多
但问题是 ▽ 21世纪的工作更要求创造性 如今，很多公司会把常规的机械性工作外包
而像会计、财务分析、电脑编程等工作，将来在人工智能的帮助下，也很容易变得自动化、边缘化
所以，未来的工作最需要的是创造性解决问题的能力！ “书米”们可以想想，你的工作，是有清楚的规则和简单的解决方案的吗，是仅仅通过简单的计算和分析能力就能解决的吗？ 如果不是，那你的工作就是创意式的工作，你要面临的问题也是真正的“蜡烛问题”
所以，如果仅靠奖惩来提升这类工作的绩效，是远远不够的
再举个栗子 ▽ 经济学家Dan Ariely和他的三位搭档，曾对麻省理工学院的学生做了一些研究
他们给这些学生设计了两种游戏： 一种要求创造力 一种仅要求专注 然后，他们给这两种游戏都设置了奖励组别：高奖励组，中奖励组和低奖励组
结果发现： 在要求专注的 机械性 工作中， 奖励越高的小组，表现得越好 ；而在要求 创造力 的创意性工作中， 高奖励组却往往表现得最差
好吧，如果你觉得麻省理工学院的学生太笨，或者美国的国情不适用于我们发展中国家，那也可以参考他们在 印度 做的相同实验的结果： 在 九个创意性游戏 中，有 八个高奖励组 的表现是 最差 的
多个实验都证明了，对于21世纪的创意性工作，传统的绩效奖惩机制已经不好使了，反而容易出现反效果！ 但在现实中，管理者们还是扭转不了传统的思路
伦敦政经学院的经济学家曾汇整了51个关于企业内部绩效薪酬的研究，结果明显地表明： 金钱的诱因会对整体绩效带来负面效果
幸好，研究人类动机的科学家给我们带来了一个好消息
那就是 ▽ 内在的动因更能改变世界 什么是内在动因？ 主讲人丹尼尔·平克认为，内在诱因可分为三点： 1） 自主性： 人们想要把控自己人生的需求； 2） 掌握力： 想在举足轻重的事情上做得更好的欲望； 3） 使命感： 希望所做之事能促进更高、更远的理想
这里，我们详细地谈谈自主性
雇主首先要给员工合理与足够的工资，让金钱不再是问题，然后再给他们很大的自治权
这种调动员工自主性的做法，已经开始形成一种有趣的工作趋势，获得了不小的成效
举几个栗子 ▽ ➀ Atlassian 这是一家估值超30亿美元的澳大利亚“独角兽”公司
每年，他们都会尝试几次很酷的实验：跟公司里的软件工程师说： “接下来的24个小时，去做你自己想做的事，只要它和你每天的工作无关，随便你要做什么都行
” 然后，这些工程师便利用这24小时写出一套套有趣的编程，实现自己平时工作以外的想法，第二天再集体上交
结果，这个听起来有点疯狂的计划为Atlassian在创新上带来极大的帮助
➁ 谷歌 Google Google允许工程师可以用工作的五分之一时间去做所有他们想做的事情，自由地分配工作时间、任务、团队、做法…… 这种完全的自主权为Google带来了很多新产品：Gmail、Orkut、Google News…… (以自由、放松著称的Google办公室) ➂ ROWE 所谓“ROWE”，即“只论结果的工作环境”（Results Only Work Environment）的英文缩写，这种方法强调：工作不需要日程表，不需要到公司打卡或坐班，员工不需要在特定时间到公司，只要把工作做好就行
这由两个美国分析师所创造的工作方法
他们把这个方法在北美十几家运用后，结果，几乎所有公司的工作生产力、员工满意度都提升了
➃ 维基百科 Wikipedia 上世纪90年代，如日中天的微软开始制作网络百科全书，他们制定了一个叫Encarta的计划，而执行的奖励方式就是金钱——他们付钱给专业人士，让他们编辑每个词条的文章，并安排收入颇丰的主管们监督着整个计划
而另一个百科全书计划则用了完全不同的模式，它开放让每一个网民都有权利来自行编辑词条，所有人都是为了兴趣而作，没人从中拿到一分钱
后者，就是现在公认的互联网第一词典——维基百科（Wikipedia）
如果在十年前，你去问一个经济学家：我有两种撰写百科全书的模式，一种以金钱为奖励，一种靠别人的内在驱动力来执行，谁会赢？ 相信没有一个经济学家会支持维基百科的模式
但现在呢？ （微软词典 Encarta之死） 更远地看，未来呢？ 内在驱动和外部奖励之间的战争，谁会赢？ 书单君相信，内在动机，即自主性、掌握力和使命感，将获得压倒性的胜利
目前，科学知识和商业行为之间有条尚未弥补的鸿沟： 20世纪遗留下来的奖惩机制只在一个狭窄的范围内有效，它们对人们的创造力更是有弊无利；而真正高绩效的秘密，不在于奖惩，而是人心中看不见的内在动力
在将来，如果我们能撇弃“萝卜和大棒”的想法，用更自由的、更先进的方式来强化我们的公司、改善我们的工作方式和环境，或许，我们能进一步改变世界
小编后记： 看完演讲后，小编有一些疑问
视频中列举的，利用调动员工自主性的做法，是否适合在中国的公司中实行？现在的社会现状是：许多人走出自己的城市，力求在大城市中闯荡一番，这势必需要经济基础的支撑，所以解决温饱和住宿成为第一要务
另一方面，大部分的公司领导要不追求效率、要不只看结果，你的创造性行为，在他们看来更多是一种可有可无的行为，甚至有时候会视为“不务正业”，并不会对你的评价或者绩效产生多大影响
但是不得不说，这种做法是非常适合创业型小公司的，现在创业势头正浓，国外大公司（如Google、Facebook）的弹性制、自由化工作方式，越来越多被行业内的人认同，并且试行，这对于越来越向往自由的90后、00后这一代，无疑是个好现象
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