随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织实现战略目标的关键因素
薪酬管理，作为人力资源管理中最复杂的一部分工作，既是构建劳动关系、维持企业正常运转的重要纽带，又是推动企业战略目标实现的强有力工具
在薪酬管理中，无论是薪酬水平的确定，还是薪酬体系的设计，都应当遵循公平性原则，只有建立在公平基础上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励员工的作
用
一、薪酬管理的概念
薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程
在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策
同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善
薪酬管理的内容包括以下几个方面：(1)薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；(2)薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整；(3)薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；(4)薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，同时还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；(5)薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计
二、公平理论
美国心理学家亚当斯1962年在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》中提出了公平理论，也称社会比较理论，该理论的基本观点是：当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅仅关心自己的报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量
亚当斯认为人们主要通过两个方面的比较来判断其所获得的报酬的公平性，即横向比较和纵向比较
所谓横向比较，是将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度，所作的努力，用于工作的时间、经历和其他无形损耗等)的比值与组织内其他人的报酬和投入比值作比较(见表1)
纵向比较是把自己目前所获得报酬与目前投入的比值，同自己过去所获报酬与过去投入的比值进行比较
当员工进行上述的两种比较后，发现如果处于不公平的状态，就会影响其行为，这些行为可能是要求加薪，如果未能实现加薪就会申请离职或消极怠工以改变投入与报酬的比值关系
三、薪酬公平的表现形式和实现手段
亚当斯公平理论告诉我们，企业的薪酬体系必须满足公平要求
员工在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获的工资的，员工对工资的比较主要分为三种类型：一是工资比较的外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得工资水平的考察；二是工资比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题；三是工资比较的个人公平性，涉及同一企业中不同岗位的人所获工资间的比较
因此，将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式:外部公平、内部公平和员工个人公平
(一)外部公平
外部公平就是员工在本企业的薪酬要与社会相同岗位平均水平薪酬相当
强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低
实现外部公平的手段是进行市场薪酬调查，进而在社会平均工资水平的基础上制定自己企业的薪酬水平
一个公司的薪酬水平政策可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平
公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统，另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系
对于社会需求大于供给的紧缺型人才，公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进公司财务状况的良性发展
(二)内部公平
内部公平要求企业的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，即薪酬政策中的内部一致性
内部公平的依据是工作本身，而不是员工个人特质，因此，组织内部薪酬水平的确