尤其是随着全球一体化的加快，使得中国企业面临发达国家企业集团的直接竞争，尽快提升管理水平就更为重要和迫切
山东大学管理学院副院长、博士生导师陈志军教授的新作《集团公司管理》（中国人民大学出版社， 2014.11 ）一书探究了集团公司管理的相关问题，作为在企业集团工作多年，并一直在探索集团公司管理方式的经营者，读此书后深深感到这是一部理论价值和实践意义都很强的著作
作者在对相关概念与理论进行系统梳理，介绍中国集团发展状况的基础上，深入了研究集团治理问题和母子公司组织结构设计，全面论述了行政性、治理型和管理型等不同管理模式下集团公司对子公司的战略、文化、财务、人力资源、供应链、营销、研发和绩效等诸方面的管理，显示出鲜明的特色，尤其战略管理一章，提纲挈领、言简意赅，使读者易于明理就势地按企业实际需要建立管理体系
作者关于企业集团组织结构设计、管理模式的分类及分析、控制点与协同点的梳理和对不同管理模式下主要管理工作的流程图的描述等内容，对企业实际工作有很好的指导作用
作者从事集团管理研究多年，发表过多篇相关学术论文，出版过《母子公司管理控制研究》等专著，是一位该领域研究成果颇丰的学者
为适应管理学教育特别是 EMBA 、 MBA 教学的需要，他建议将《集团公司管理》纳入课程体系，并首开先河在山东大学给不同层次管理专业学生开设《集团公司管理》课程，有关内容已在超星学术视频播放
本书按教材体系和结构写作，在各章内容中穿插了事例和案例，其中海信、浪潮的事例和案例是作者的一手调研资料，各章配有相应的思考题，是一部适合教材使用的著作
我与陈教授相识于 1990 年代中期
那时海信正处在发展起步阶段，陈教授是“山大海信发展研究中心”的一员，他们不仅就海信发展中遇到的问题研究攻关，且参与管理实践
后来，陈教授又在浪潮集团博士后工作站做过研究，因而有丰富的实践经验，故该书具有易读、易懂、操作性强的特点
它既是一部能很好地指导读者提高理论认识的教材，也堪称是集团公司实际管理工作中的一部“工具书”
（作者为海信集团董事长） 小编特附上本书目录和代表内容，供同学们管中窥豹： 目录 第一章导言 第一节集团发展简史 第二节概念界定 第三节集团公司管理的内涵与架构 第四节内部控制理论 第二章集团公司管理模式 第一节集团管理模式的内涵 第二节集团管理（控制）模式的分类 第三节管理模式选择影响因素 第四节集团管理模式选择的定量分析 第三章集团治理与组织结构设计 第一节集团治理 第二节组织结构形式和设计原则 第三节母子公司职能部门设计 第四章集团公司文化管理 第一节集团公司文化管理概述 第二节集团公司文化管理的控制点 第三节集团公司文化管理的协同点 第四节不同模式的文化管理流程 第五节集团公司文化管理的实现路径 第五章集团公司战略管理 第一节集团公司战略管理概述 第二节集团公司战略分析与制定 第三节集团公司战略实施 第四节集团公司战略评价 第六章集团公司人力资源管理 第一节集团公司人力管理管理概述 第二节集团公司人力资源管理规划 第三节集团公司人力资源招聘管理 第四节集团公司人力资源培训管理 第五节集团公司人力资源薪酬管理 第六节集团公司人力资源流动管理 第七章集团公司财务管理 第一节集团公司财务管理概述 第二节会计核算 第三节资金管理 第四节全面预算管理 第五节内部审计 第六节财务总监委派制 第八章集团公司研发管理 第一节集团公司研发管理概述 第二节集中型研发管理模式 第三节分散型研发管理模式 第四节治理型研发管理模式 第五节集团公司研发协同管理 第九章集团公司供应链管理 第一节供应链管理概述 第二节集团公司采购管理 第三节集团库存管理 第四节集团公司物流管理 第十章集团公司营销管理 第一节集团公司营销管理概述 第二节集团公司品牌管理 第三节集团公司渠道管理 第十一章集团公司绩效管理 第一节集团公司绩效管理 第二节集团公司绩效管理体系 第三节集团公司绩效评价模式 代表内容： 八、集团公司管理的核心理念 : 权变管控 , 协同运作 较之单体企业 , 企业集团因具有规模大、涉及产品或产业多、多法人等特点 , 其管理更具复杂性和挑战性
与单体企业管理相比 , “权变管控 , 协同运作”集中体现了集团公司管理的特点
( 一 ) 权变管控 集团公司权变管控的含义有二 : 一是指集团公司根据环境总体上采用不同的管理控制模式 ; 二是对不同的子公司进行不同模式的管理控制
简言之 , 权变管理即集团公司对子公司的管理要根据具体情况分别实行相对集权、相对分权或集分权结合的管理
权变管控与集中管理是两个既有联系又有区别的概念 , 集中管理的含义体现为两个方面 : 一是信息的集中
无论是集权管理还是分权管理 , 集团公司对子公司的管理都建立在对子公司运营状况的全面了解上 , 没有及时全面的信息掌握 , 集团公司的决策将无的放矢 , 因此信息的集中是集团有效管理的前提和保证 , 现代信息技术特别是 ERP 等管理软件的发展 , 为信息集中提供了技术支持
二是各种职能管理特别是财务管理、人力资源、战略管理的适度集中
集中管理并不等同于集权管理
无论是集权管理还是分权管理都需要管理的适度集中 , 区别在于集中度不同
高集中度称为集权管理 , 低集中度称为分权管理 , 介于两者之间的称为集分权相结合
有效管控应使母公司既能对子公司进行全面的监督、控制和协调 , 使子公司经营活动围绕母公司的经营战略目标进行 , 又能充分调动子公司的经营积极性 , 发挥子公司的能动性和开拓精神 , 最终达到母子公司共同发展 , 发挥整体集团优势的目的
集团公司对子公司的有效管控应具有如下特征 : (1) 及时性
及时性指集团公司的管控系统应能及时提供信息 , 迅速做出管理上的反应
集团公司需要对管控对象建立一条警报线 , 反映经营状况的数据一旦超过这个警戒 , 预警系统就会发出警报 , 提醒采取必要措施防止偏差的产生和扩大 , 及时对出现的情况做出反应
(2) 适度性适度性是指管控的范围、程度和频度要恰到好处
一方面 , 过多的管控会扼杀子公司的积极性、主动性和创造性 , 最终影响集团公司的效率 ; 另一方面 , 管控不足将影响集团的整体运转 , 造成资源浪费
(3) 灵活性集团公司有效的管控系统应在环境变化条件下有足够的灵活性灵活性控制最好是通过弹性的计划和弹性的衡量标准来实现 (4) 客观性集团公司的控制系统必须是客观的、精确的实现客观控制 , 第一要尽量建立客观的管控方法如尽量把绩效用定量的方法记录并评价 , 把定性的内容具体化第二是集团管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息
数字的客观性不能代表一切 , 管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义
第三是管理人员要从集团公司目标的角度来观察问题 , 公平对待各子公司
(5) 经济性
集团公司对子公司的管理能提高集团的整体价值 , 同时也要付出相应的管理费用
因此 , 集团公司各种管理手段、方法和技术手段的采用要充分考虑收益和成本比 , 实现管理的正收益
( 二 ) 协同运作 与单个公司相比 , 母子公司在对某些资产的共享和协同使用时 , 更容易获得资产利用的规模经济和范围经济
母子公司之间有很多资产和活动可以实现共享
当然 , 不同的母子公司间、子公司间在产品、生产过程、销售方式等方面的相似程度不同 , 可能的资产共享形式存在很大差异
母子公司协同可大致分为共享型协同和互补型协同两类
按照价值链对企业基本价值活动的区分 , 共享型协同大致可以分成生产、市场、采购、基础设施等几类协同
资产和活动的共享使母子公司可以实现成本的节约 , 更重要的是 , 在多个子公司的产品线之间实现共享 , 可能是维持庞大的销售和服务网络高额费用的唯一途径
比如 IBM 正是依靠其涵盖几乎所有类型个人和商务计算机设备的多样化产品线 , 才能支撑其遍布世界的销售和服务网络
类似地 , 像松下、通用汽车等也面临类似的情况
互补型协同通过具有协同潜力的双方进行专业化或者互为专业化的资产投资来建立和实现
所有同一价值链上具有纵向前后关系的活动及其资产的匹配关系都可能产生协同效应
互补型协同大致有这样一些可能的形式 : 按照即时生产 (JIT) 模式实现物流转移时间的配合 , 减少仓储设施和库存 ; 改善各个活动之间的界面 , 例如 , 使前一个活动的产出品更符合后一个活动的投入品标准和要求 , 通过相同格式的数据库减少重复信息管理工作等 ; 集中使用资产的地理位置 , 缩短各单元间后勤运输的距离 ; 使用专用生产技术装备 , 提高生产效率 ; 使用适合某种产品的专用的后勤系统 ; 将多个互补性产品捆绑在一起 , 为客户提供“一站式消费”价值
协同虽然类型比较复杂 , 但是其实现可分成以下环节 : 协同机会的发现和评估 ; 协同的建立 ; 协同收益的共享 ; 协同的评价
有效协同应具有如下特征 : (1) 目标一致
实现协同效应首先要求子公司目标的制定围绕实现集团总体目标 , 母子公司要有共同的目标 , 才能使系统的整体功能最强
(2) 同步互动协同运作要求组织系统各要素之间要有较强的相互联系
母子公司间的相互联系和作用是复杂的 , 它要求实现协同运作的同步性 , 强调母子公司协同过程中的要素配合在时空上是同步的 , 衔接上是紧密的
(3) 价值补偿
价值补偿指集团公司根据子公司协同贡献度而对其做出的利益的合理分配
集团内的子公司作为相对独立的经济利益主体 , 均有着独立的利益诉求
在协同合作过程中贡献多的子公司应获取较多获益 , 以补偿其为实现集团协同而进行的要素投入
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