一、讨论的价值
绩效管理是把双刃剑，来自绩效管理的实践经验告诫我们，如果人力资源部门不能有效地协助组织将绩效管理融入整体的业务工作流，让业务部门切实体会到绩效管理对自己的支持作用，那么越是复杂和貌似完美的绩效体系，越容易被认为是官僚的象征而遭到排斥。微小型企业通常不设独立的人力资源部门，但却是向人力资源的专门从业者展示绩效管理需求的产生、价值的一个窗口。
近年随着创业板的启动，创投热潮汹涌，新创立的企业绝大部分属于微小型企业；同时，创投热潮中科技型企业、服务型企业居多，相比较工业型企业，均有重视人力资本的天然需要，为注重发展重视沟通的绩效管理提供了施展的舞台。
援引工信部在《“十二五”中小企业成长规划》的前言，“中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。”相关数据也显示，2010
年全国中小企业占企业总数的99.3%，提供80%以上的城镇就业岗位，税金贡献占企业税金总额的54.3%，提供了全国约65%的发明专利、75%以上的企业技术创新和80%以上的新产品开发。
由此可见，考察并讨论微小型企业的组织绩效管理有广泛的现实意义和价值。
二、案例介绍
（一）公司概要
某公司于2010
年中建立，从事专业金融猎头服务。公司成立初期发展迅速，当年实现收支平衡；第二年和第三年持续盈利；同时，组织规模扩大，开设了异地办公机构；第四年发展速度放缓。
（二）绩效管理系统的发展
在绩效管理系统的发展方面，该公司成立初始，组织的首要目标是尽快产生业务收入，并且实现收支平衡。所以采用以成本倒推指标的方法，仅为整个组织设定了绩效目标，绩效目标没有细化到部门。
第二年，随着业务的迅速开展，组织的首要目标是满足客户需求，建立市场口碑，加上组织的绝大部分工作由股东兼职或全职完成，仅少量聘用外部兼职人员，因而虽然已经逐渐辨识出一些最佳实践、有效流程及关键指标，但均没有书面化标准或报告。
第三年初，随着组织规模扩大，外雇人员的数量显著上升，公司需要给出明确的标准以指导团队新成员的日常工作。于是选择两个部门（候选人搜寻部、数据部）率先开始尝试绩效管理体系。
（三）绩效管理系统的构成
在绩效任务及目标方面，依据过往业务经验，识别出部门主要工作模块，然后围绕工作模块进行目标设定和岗位授权，形成部门绩效监控表。
在绩效等级方面，根据公司人数较少团队紧密的特点决定不划分详细的绩效等级，仅简单分为优秀、达标、未达标三个级别。不设强迫分布，没有百分比，也就是说可以全部都是优秀，或者全部都是达标，或者全部都是未达标。
在绩效考核方面，由于目标围绕日常工作模块设立，且大部分已确定了业务周期，所以跟随业务周期进行绩效监控。并于第三年底由部门主管和部门成员进行一对一绩效回顾。
在绩效薪酬方面，对于搜寻部主管级以上成员，薪酬制度采用“底薪+社保+提成”的形式以及“高底薪，低提成”的策略，在每人达到年度业务收入指标后，对超出部分按比例提成。对于数据部所有成员以及搜寻部助理级成员，薪酬组合采用“底薪+社保+年底奖金”的形式，部门经理参考公司建议标准自行确定部门内成员奖金数额。
总体而言，作为一家微型初创企业，该公司经过4年的运行，在组织的关键业务部门和关键支持部门中进行了绩效管理的尝试，并初步建立起了简洁有效的基本框架和流程。
三、体会和启发：
（一）绩效管理强大的沟通功能
在微小型企业中施行绩效管理，其作为沟通工具创造的价值远高于作为考核工具带来的价值。借助沟通，创造公开、平等的氛围；公开平等的氛围有助于成员形成公平、安全和信任的知觉，而公平和彼此信任是组织有效性的重要指标。试举两例说明。
例一 入职沟通
第1个月
第2个月
第3个月
第5个月
第9个月
第15个月
第20个月
第24个月
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