1. 导读 全民创业时代，创业故事泛滥，媒体聚焦的，多为成功者，其实水面之下，80%以上为失败者
这些创业经历的共性与个性，很值得被提炼和呈现，即所谓通往成功的方法论
《精益创业》这本书要解决的就是这个问题
虽然它已被某些群体奉为创业“红宝书”，但适用范围远不止创业者
此书适合所有在极不确定的状态下推进一项新业务的人或群体，包括想要创业、正在创业以及在一个公司或团队中负责一项新产品新业务的人
即便你都不是，仅作为旁观者，消化这本解读版提炼的干货，对照各种创业故事，你会发现，《精益创业》能让你跳出容易陷入细节的情绪，反观人生的成功与失败
2. 创业或源于冲动，但绝非感性行为 Snap Tax（中译“拍照报税”），是美国最大的财务软件商财捷公司（Intuit）开发的简易报税软件
这款产品由财捷内部一个几人组成的新创团队打造，初衷就是想让纳税人能更便捷地报税，比如能在手机上完成整个退税过程
最后他们采取了一个办法，针对那些退税情况简单的顾客，推出一个比完整报税产品功能少很多的1.0版产品，顾客只需用手机拍下自己的相关表格，即可完成这个过程
这款软件推出后，3周被下载35万次，大获成功
这个内部创新项目能成功，主要是因为团队足够独立，高层不曾干涉
但这并不等于公司对这个项目就没有管理，只是方法不同以往
创新，是在极为不确定的情况下，开发新产品或新业务的行为，具有由下至上、分散、难于预测等等特点，但这恰恰证明它需要管理，只是管理方式需要革新
对一个企业高层而言，培养创业企业家就是他的职责
财捷公司创始人库克总结，公司过往的失败项目多于成功项目，是因为公司面对创新，管理方法不当
当他们采用精益创业的方法后，即吸纳每一个员工的知识和创造力，不靠分析，而是靠不断的测试、学习，再测试、再学习，团队得以以实验速度前进并创新
创业无处不在的今天，只有不断产生颠覆式创新，才有可能让企业立于不败之地
而领导们的职责，就是创造条件，让员工进行创业活动中必须要做的实验，然后获取经过证实的认知，不断前进
3.“ 开发-测量-认知”反馈循环 Zappos（全球最大网上鞋店）最初在网上推出的产品极为单一，创始人只想通过网站试着获取这样的认知：人们对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求？他没采用传统的市场调研方法，而是以最小的投入规模，直接开干
虽然产品原型很简陋，但却获取了真实顾客清晰、量化的数据，有效指导了后续发展
最终企业不断壮大，并被亚马逊以12亿美元收购
一旦有一个想法就马上付诸实施：先生产出一个只有基本功能的产品原型，推向不同用户，通过他们的反馈，不断改进产品，直到找到你真正的方向
在这个过程中，我们很可能要不断面对失败
但如果能从失败中知道哪些事情、哪些方向不必再尝试，哪些事情确实创造了价值值得延续，这就是最大的收获
作为新创企业，最重要的是摸清楚自己的产品是否被需要，以及基于这种产品和相关服务，能否建立一项可持续的业务
在各种信息都极为不确定的情况下，新创企业只有更早地动手，利用每种产品、每项功能、每次营销活动，去尝试，然后获取经过证实的认知，才可能获取发展需要的时间差
这种“开发-测量-认知”反馈循环，就是精益创业模式的核心内容
4. 以最小化可行产品来争取时间 成熟企业有足够实力，冷眼旁观新创企业的各种折腾，然后通过收购等方式坐收渔翁之利
因此，新创企业必须努力争取发展时间和空间，尽量把“开发-测量-认知”反馈循环流程时间缩减到最短，只有如此，才能尽早看到转型时刻，减少各种损失
具体操作顺序是，先确定需要知道什么，再用创新核算办法来确定需要评估什么，是否获得了经过证实的认知，最后确定需要开发什么产品进行实验并获取评估
如何才能确定需要知道什么？ · 走出办公楼，去听取顾客的需求，不要在屋里遐想； ·将目标顾客具体化，面目尽可能清晰； ·以最小化可行产品验证假设目标，用最快方式、最少精力完成“开发-测量-认知”反馈循环
最小化可行产品可以只是一段3分钟的视频
Dropbox(硅谷一家软件公司)，想开发一种简单易用的文件分享工具，他们没有采用先把产品开发出来，再推销业务的做法，而是开发产品的同时想获取顾客的真正需求
他们拍了一段3分钟的视频，CEO本人亲自给视频配旁白，演示技术使用情况
这个视频吸引来了几十万人访问网站，产品公测版的等候名单一晚上从5000飙升至75000
这段小视频就是最小化可行产品，它用最经济的方式、最少的精力完成了“开发-测量-认知”反馈循环
最终顾客的实际注册数量证实了此前推产品的假设是可行的 另一种尝试技巧，是贵宾式最小化可行产品 这是另一种最小化可行产品技巧
从为一个顾客服务开始，通过观察，不断提取产品的具体使用体验，同步改进产品，直到公司能将其经验复制
“桌上美食”公司是美国一家美食定制公司，一般通过电脑测算，将菜谱和每个顾客家庭的独特需求偏好相匹配，其背后还有全美的食品杂货店打折食材
这个公司起步，就从服务第一个顾客开始，那时候公司没有任何软件系统支持，没有厨师，没有任何商业合作
费尽周折选定第一位愿意尝试服务的早期使用者后，公司CEO每周都登门拜访，根据其喜好提供购物清单和菜谱，听取其反馈再不断调整，每周收入9.95美元
看起来很低效率的尝试，随着时间推移，却让产品面目越来越清晰
顾客逐渐增多，直到团队实在无力为新顾客服务时，规模化、标准化提上日程，最终打造出了这项可观的服务产品
这种个人化服务也是创新企业一种独特的学习活动，只有在真实顾客那里得到了检测，才是最有力的保障
开发最小化可行产品要谨记的是，放弃对需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力
取胜之道是要比其他任何人学习得更快
5. 用可执行指标来衡量进度 有了测量和认知，还必须有办法检验
三步走，首先是确立基准线，摸清楚当前状况到底怎么样，真实数据如何；其次是要明确应该达到的理想增长状态；第三，做出决定，到底是转型还是坚持
确立基准线不难，困难在于确定什么才是可行的增长引擎，谨防企业在虚荣指标诱导下走向误区
比如一个UGC产品，因为历史原因设立了错误的增长衡量目标、PV和UV
团队在这个方向上，拼命做量，半年达到300%＋的增长可是用户数以及活跃度均无法衡量
如果你停止错误目标，关注用户数、活跃度这样的指标，数据会非常难看
即便如此，你也要抵抗所谓“错误指数很好看”的诱惑，设法扭转方向，建立能让产品腾飞的可持续的业务
这种判断业务和认知阶段目标的衡量指标，就是可执行指标 可执行指标有三个特点：可执行、可使用、可审查
可执行，即数据要清楚显示因果关系；可使用，即报告容易让人理解，并容易获取；可审查，即确保数据对所有人而言都是可信的
创业活动中只有5%时间可以用于构想大创意、思考商业模式，进行书面策划，以及分配胜利果实
剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作，如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大理想投入不断的测试和反馈中去
6. 面对错误，在反省中不断前行 选民网首席执行官戴维，想要通过这个网站解决公民参与政治流程的问题
他花了1200美元，用3个月开发并发布了第一个最小化可行产品，5%的人注册使用服务，17%认证了其注册选民的身份；接着，戴维用2个月时间和5000美元提升产品，登记率从5%上升到17%，激活率则从17%升至90%多，但保留率和推荐率仅为4%和5%；接着他又用了3个月继续优化产品，推荐率升至6%，保留率升为8%
花了2万美元、近8个月，没有实现所期待的目标，戴维面临转型还是继续坚持的选择
他完成了4次转型
第一次，我们称为放大式转型，即聚焦产品的某一个功能，强化社交功能，成立一个社交游说平台
他用了4个月、30000美元，得到42%的注册率、83%的激活率、21%的保留率和54%的推荐率
由于愿意付费的仅为1%，这项业务仍然无法赢利
第二次转型，是客户细分市场转型，保留产品功能但改变目标受众，放弃了活跃用户，转而聚焦那些可能需要他服务并愿意付费的大型企业、组织
3个月后，戴维的团队迅速扩大，但是客户们依然不愿意付费 第三次转型，戴维选择裁员，实现平台转型
然后改变了销售方式，简化了用户参与模式，强化互动，经过1个月开发，新产品数据大幅提升，最重要的是11%的顾客愿意为消息服务付费
戴维的三次转型，每一次速度都比之前更快，更快决策、更快推新
该公司目前已经建立了在选举领域的影响力，运行状况良好
此案例中，转型次数就是公司改变商业战略的机会次数，只有加速每次转型才有可能赢得未来
在转型与坚持中纠结，需要强化勇气、敏锐度和平常心，这也是精益创业的核心
面对错误，在反省中不断前行，一旦发现走错了，迅速找到另一条道路，走下去，直到成功
7. 可持续增长的三种“引擎” ·如何利用小批量方式发挥效力？ 同样装100封信，你是先把所有信件折好，封信口，再全部贴邮票，还是每一次装一封信？很多人认为后者效率较低，但事实上这种方式完成速度却很快
这种做法在精益生产中被称为“单件流”，其有效性在于充分发挥了小批量的效力
而且，这种做法很容易及早发现质量问题，避免大批量生产一旦出现问题后无法补救
小批量同时意味着船小好掉头，灵活度高
·如何实现持续增长，引擎何在？ 可持续增长的特征体现在：新顾客是由以往顾客的行动带来的
主要方式有四种：口碑相传、产品使用带来的衍生效应、有资金来源的广告、重复购买或者使用
一般可建立和发动三种增长引擎： 第一种是黏着式增长引擎，其最主要的衡量指标是用户损耗率，即流失率
控制这一点的规则就是，新用户的比率超过流失率，产品就会增长
第二种是病毒式增长引擎，主要衡量指标是每个注册用户所带来的使用产品的新用户，也叫病毒系数，提升病毒系数决定产品增长
第三种即付费式增长引擎，主要衡量指标是每得到一位新用户的成本，可以通过提高每一位用户能够带来的收入，或者降低获取新用户的成本来提升增长率
一项业务可以运行几种增长引擎，但新创企业每次只应关注一种增长引擎，避免造成运行中的混乱
在调整增长引擎过程中，使用创新核算评估反馈循环，可以决定新创企业是否向产品-市场契合度靠近
引擎总有停滞之时，需要企业未雨绸缪，及早挖掘新的增长来源，以备不时之需
8. 减少批量规模，缩短开发周期 格里格·莱特作为产品营销总监加入小型财务软件QuickBooks（快速账簿）时，这款产品以大批量的形式每年发布一次
这种传统模式，非常不适合当下的商业环境
接下来三年，格里格作为新来者，经历了如下三种情况： 第一年收获一次失败：公司6月发布网上银行公测版，尽管收到负面评价，产品依然定期推出，接着团队用了9个月去解决这些问题
结果，在关键衡量指标上明显滑落，公司业绩遭受重大损失 第二年，格里格开始尝试建立自适 应组织
他首先改变了产品的开发流程，采用小团队的模式，缩短周期，及时地追踪用户反馈，快速做出决定
这些办法不错，产品问题的反馈比以往早了2个月，但并没有大幅改善的情况出现，公司依然没取得显著成功
第三年，格里格废弃了全部旧流程，全力投入到有助于形成小批量工作的流程、产品和技术变革上
表现在运营上的变化就是各个团队都参与了新技术新流程新系统开发；一些新的好点子成立了跨部门团队；顾客能在每个功能概念的初期就参与进来及时反馈
结果效果显著，用户满意度和产品销量都有提高 第四年，公司开始探索更多减少批量规模、缩短开发周期的方法 从这个例子里，可见自适应组织的建立并不是那么容易的所谓自适应组织是指企业能根据目前的形势，自动调整流程和表现
比如速度，如果发展过快，即便很早就把产品送到顾客手中，但错漏百出，甚至基本功能没满足，将会导致顾客完全无视产品，所有工作都会白费
9. 寻找新方法，走向颠覆式创新 对于任何试图建立可持续创新文化的公司而言，最大的挑战是如何公开地向全体部门明确公司确有向创新团队下放权力的机制，而不是偷偷摸摸，只是让少数人知道
在这方面，先决条件是组织架构的合理性，必备条件如下： ·稀少而稳定的资源（预算可以不多，但必须确保一直有效，不能总变动，否则不确定因素太多会伤害新创团队）； ·开发业务的独立权（整体计划和执行过程，上级部门行政干预应该尽可能少，尤其审批要简化、下放）； ·与绩效挂钩的个人利益（最关键的不仅仅是收入利益，还包括了创新者的认同程度，是否做到，怎么奖励）
有了合理的组织架构，怎么创造实验平台呢？ 可以建一个创新沙盒
所谓创新沙盒，可以这么理解：创新团队如果远离既有机构和业务，埋头于秘密开发模式，建立一个数据真空地带，进行不受限制的实验，无用户反馈也无任何形式外部核算，必然会导致许多更大问题的产生
比如既有业务团队怎么平衡？要公开透明鼓励创新，就意味着如果创新企业家不担负应有的职责，随意滥用其上级组织赋予的特权， 就必然会导致上级组织遭受既有团队和业务模式的挑战，最后陷入两难境地中，所谓创新就变成空谈
建立沙盒，必须坚持小批量方式的原则：由小切入点建立，同时针对真实用户做对比测试实验，在较短的时间内测试出结果，进行可执行指标评估，快速迭代
尽可能地开展跨部门合作，并安排身份明确的领导者全程负责实验
各种创新沙盒，结果不一，其中的成功者必然要进入下一个阶段，扩大运营范围，然后与成熟项目争夺资源
是否有能力把创新变成现状的一部分，然后继续创新，培养创新企业家就是制胜关键
他们将会通过创新核算体系接受各种考察，然后得到类似升职加薪的肯定
只有在流程、机制和人才培养上都按照精益创业战略框架规划、实践，才可能将精益创业推向真正的成功
10. 总结 本书的核心观点：创业不是感性行为，需要进行理性管理
由精益生产延伸出来的精益创业理论，在这个过程中有明显效果
关键点就是，不要害怕失败，要以最快速度、最小成本通过“开发-测量-认知”的反馈循环，获得经过证实的认知，进而调整转型，直至取得成功
延伸阅读 书名：《创新者的窘境》 作者：［美］克莱顿·克里斯坦森 简介：本书研究了无数个行业，包括多个明星企业，曾领风骚数（十）年却大意丧失行业领先地位的案例，得出的结论是“良好的管理正是企业马失前蹄的主因”
因为，“导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的”
在有些宿命感的结论背后，作者提出了一个现代企业管理者和运营人员，应该引起重视、理解并加以利用的规律，即破坏性创新原则
这种原则与本书所提到的新创企业所需要的精益创业理论一脉相承同时，本书确实也多次提到了《创新者的窘境》及其影响研读《创新者的窘境》一定有利于更好理解《精益创业》