接着前边几篇继续聊管理
聊管理 如何做到有效沟通(二) 聊管理 如何做到有效沟通 聊管理 技术管理需要写代码吗？ 聊管理 技术管理需要懂产品吗？ 聊管理 我是如何走上技术管理这条船的 如果管理也算一门科学的话，也必须是实践结合理论
前边写了不少实践相关的管理话题，今天就聊点稍微有高度的内容：理论
当然我还没达到聊理论的水平，不过也没关系
李笑来介绍过一本管理方面的书籍：《领导梯队》,有兴趣的同学直接点击文末的阅读原文
这本书我是通过kindle读完的，有理论有实例，建议对于领导力感兴趣的可以看看
我打算找来英文版本再读一遍，你知道最近我又迷上了学习英文
一直以来我都没有搞清楚管理到底算不算一门科学，如果是的话，他应该和我们比较熟悉的语文，数学，物理，化学这些学科并列
但是据我所知好像并非如此
看过 聊管理 我是如何走上技术管理这条船的 这一篇的同学应该知道，目前我在百度的工作属于管理序列，当初走上这条路是怎么样的一种心境
事实上事情比我想象的要复杂很多，否则我也不会接着写出后面的四篇管理方面的文章
我还发现，不止是我个人对于管理工作有着各种各样的疑问，不少公司的HR存在更多的疑惑
我仿佛觉得管理者什么都需要做，既要懂业务，达成公司业绩；又得懂专业，最好还不要离开一线；同时更得懂人性，确保团队稳定有凝聚力
这个世界上真的存在这样的人吗？ 问题来了： 作为公司，对于不同级别的岗位，分别有什么具体的，可衡量的，透明的，要求？ 作为不同阶段的管理者，需要分别在业务，专业，团队这些方面分别投入多少精力，需要具备什么样的技能，需要什么样的工作理念？ 目前中国市值前三的互联网公司BAT
百度擅长技术，阿里擅长运营，腾讯擅长产品但是我们好像并没有听说哪家公司擅长管理
一家公司如果出现了管理职位的空缺，可能并不是很清楚应该定向从哪家公司挖
你知道BAT哪一家的管理角色更出色？ 反过来任何一家公司都知道应该挖百度的技术，腾讯的产品，阿里的运营
这么看在国内，目前为止还没有一家公司是把培养出色的管理者作为核心战略的，或者说没有把人才战略执行到极致
同样有以上疑问的同学不妨读一读这本《领导梯队》
一般来讲，作为公司，希望在管理方面做到： 人岗匹配 要做到以上这四个字，就需要解决以下几个问题： 公司提供哪些不同级别的管理岗位 每一个岗位的具体职责是什么，这些职责可量化吗？ 每一个岗位对应的管理者需要具备哪些素质？ 如果出现人岗不匹配的现象，如何矫正偏差？ 该书抽象出了企业的六级领导力阶段： 我仔细比对了一下，百度的管理层级好像完全是按照这个来做的
同时本书用了六个章节分别说明了不同级别岗位的具体要求 认识到不同层级具体要求的不同非常重要
一般来讲，每一个层级的管理者默认会把业务的KPI作为公司对于自己的要求
这当然没错，但是更为重要的是你得知晓为了实现这个KPI，你需要在哪些方面付出更多的努力，哪些方面的工作是你目前的岗位最需要投入的，以及处于不同的级别你的工作重点应该做出怎样的改变和适应
作为一个合格的管理者，需要具备以下三方面的素质： 领导技能 时间管理 工作理念 技能算是硬性指标，比如业务理解，沟通能力，协调资源能力等等
当具备了和工作岗位想匹配的技能之后，管理者就需要利用自己的技能最大化的利用好各种资源，最终达成目标
然而在众多的资源当中，也许最重要的就是管理者自己的时间
因为我们默认技能是过关的，所以时间花在哪里，工作重点就会在哪里
所以对于管理者，时间才是最重要的资源，管理者务必利用好自己的时间，因为这不是一个人的事情
最后是软性的工作理念不同层级 对于以上三项素质的要求完全不同 需要按照不同的角度来理解和看待工作
不同的阶段 需要去学习什么样的技能，以及时间应该花在哪里，本质上是取决怎么思考，也就是工作理念
下面以一线经理和部门经理举例来说明不同级别岗位对于人员要求的区别
和一线员工的沟通能力： 一线经理面对的基本是熟人，所以大家基本可以坦诚相待
部门总经理，因为和一线员工跨越了两层或者更多的层级，所以需要想办法打消员工的顾虑
不能因为员工和部门总经理级别相差很多，而不愿意说出真实想法
时间管理： 一线经理可能重点关注项目，产品，团队 总经理可能更关注业绩达成，未来的市场机会 工作理念： 一线经理主要是完成项目和产品，属于战术层面 总经理思考提高盈利能力和竞争优势，属于战略层面
最后一个问题，如何矫正偏差？ 当管理者的能力低于岗位要求，如何及时发现和进行适当的培训以适应岗位？ 当管理者的能力高于岗位要求，如何及时提拔到更高级别的岗位？ 本来处于C岗位，但是仍然做着低一级的B岗位工作，怎么发现和矫正？ 相比让错误的人处于某个位置，更糟糕的是让错误的人在岗位上待太久
相比只问不答，更糟糕的是不给出答案的出处 既然你已经看到这，说明这本书还算不错 多讲无益，读书自现