在房地产调控和住宅消费持续疲软的背景下，威海城建集团迫切需要转变发展战略与管理理念，大力开发绿色、科技、人文住宅。随着企业发展战略的明确和组织变革等规划的落实，如何建设人力资源成为实现企业战略的核心问题。薪酬体系改革作为人力资源建设的关键，需要结合企业目前实际情况和企业未来发展规划，从职位因素、个人因素、绩效因素和市场因素四个维度重新进行薪酬水平和结构设计，使之符合行业特性和企业发展阶段的要求，确保企业薪酬的激励性、内部公平性和外部竞争性。
一、公司薪酬管理的现状和面临的问题
威海城建集团是一家房地产开发与经营的老字号国有企业，目前企业拥有新绿洲园林绿化工程公司等5个子公司，员工330人，历经多年的发展，形成了稳定的经营管理模式。由于历史遗留问题的约束、管理体制僵化等原因，在薪酬管理方面一直沿用老国有企业档案工资的体制，造成企业整体薪酬水平偏低、公平性与激励性不合理等问题，严重制约了企业的发展。如何有效激励现有员工并吸引新的优秀人才，提高人力资源的配置效率，成为企业亟待解决的任务。当前企业薪酬体系中的主要问题，主要表现为以下三方面：
一是绩效薪酬设计不科学。集团的薪酬结构主要包含基本工资、浮动工资、奖金与津贴，从薪酬结构看，这四部分分别占总薪酬的50%、20%、20%与10%。显然，反映工作绩效的薪酬在薪酬总量中所占比例偏低，员工薪酬的差距主要取决于与资历相关的基本工资，这是导致薪酬激励效果扭曲的直接原因之一。
二是薪酬等级设置不合理。集团的一线工人、技术人员、一般管理人员、领导岗位的工资级差在设计上以档案记载为准，没有以岗位价值、市场价位为评判依据，普通职位的员工平均收入高于劳动力市场价位，而关键职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，承载企业核心竞争力的优秀管理人员和技术人员的劳动成果得不到应有的回报。
三是薪酬文化倡导不正确。集团员工的薪酬主要是以“行政级别”为标准，即个人收入主要与行政级别挂钩，与工作绩效关联不大，薪酬起不到应有的激励作用。
在此背景下，经过内部调查和管理咨询，企业对薪酬体系重新设计。
二、企业薪酬改革的原则
为顺利推进薪酬管理改革，结合企业的特殊性，制定以下原则：
首先，薪酬改革必须服从企业的发展战略与愿景。薪酬改革规划既要服从企业统一发展战略，又要兼顾不同部门的工作特性。市场营销是关系到集团顺利运营成长的部门，薪酬方案强调对营销业绩增长的奖励；公司管理与后勤职能部门则注重经营成本的控制；技术是关系企业未来核心竞争力的关键部门，薪酬规划要关注技术人才的引进与可持续发展。
其次，完善薪酬的激励性功能是本次薪酬改革的重点。在不失公平的前提下，员工的薪酬应充分体现岗位责任与劳动付出，适当拉开不同岗位的薪酬差距，完善薪酬的激励机制。对企业的工程技术人员，通过制定较高的基本薪酬和较大比例的绩效薪酬，体现其工作岗位知识含量密集的特征和他们所承担的责任与风险。对于执行一般性职能或技能的员工，实行稳定的基本薪酬和适当比例的绩效薪酬，激励他们养成敬业爱岗的精神与诚信守则的品质。
第三，薪酬改革必须结合国有企业的独特文化，充分考虑改革将面临的风险与阻力。企业的收入分配改革牵扯每一个职工的利益，企业在进行薪酬改革之前，企业的高层领导应通过各种方式表明改革决心、增强推动力。人力资源部门则应围绕企业文化，宣传改革理念，通过多轮的方案讨论、意见反馈，争取大多数职工的理解与支持，避免薪酬改革陷入被动。
三、企业薪酬规划的思路
要解决薪酬问题必须采取系统性思维，即通过组织架构与岗位梳理、岗位评估、制定薪酬策略、明确薪酬构成与结构，形成薪酬设计方案，最后套档定薪。
我们采取以下步骤重建集团的薪酬体系：第一、职位体系梳理和岗位评估。组织各部门进行职位分析、撰写职位说明书，形成企业职位说明书汇编；在此基础上，确定岗位评价的办法，对各岗位进行打分评价，确定岗位等级序列。第二、薪酬水平与结构设计。根据职位序列、职位等级等因素对企业的薪酬水平及结构进行设计，基本原则为不同职序、不同职级的薪酬水平不同，薪酬结构不同。其中薪酬水平参考市场数据，结合同行企业近年的薪酬平均水平与变动趋势，根据公司的战略定位和薪酬预算进行确定。第三、薪酬管理体系规划。根据企业薪酬策略进行薪酬水平、薪酬结构、福利津贴等标准设计，规范公司职位薪酬体系标准；撰写薪酬管理手册，明确薪酬管理流程、薪酬