中图分类号：
TL372+.3 文献标识码：A 文章编号： 1引言
有效地管理界面，保证界面的契合和项目各部分对界面的识别与信息的沟通及监督，对搞好项目管理十分重要。大型、复杂的工程项目，界面管理必须经过精心组织和设计，并应将其纳入整个项目管理的范围。工程界面划分清楚与否、接口整合成功与否是工程成败的关键。工程界面划分的实质是责任的划分。工程界面的划分应从范围、技术、时间三个维度进行描述。整合各专业工程界面划分与衔接问题，要从设计开始。而划清各专业工程界面、整合各专业工程接口最有效的方法是套图与协调。找准各分项作业界面施工配合时间的切入点对工程进度及工程界面收边收口质量将起到关键作用。而将工程以总包方式发包是解决界面管理问题的有效措施。
2界面管理的概念 从专业或学术的角度理解，项目界面管理（scope
management），就是以确定并完成项目目标为根本目的，通过项目相关标的和交付成果分析，明确并书面描述项目的范围说明文件，取得项目利益相关方对项目范围的核实确认，根据确认的项目范围对项目进行计划、资源分配、实施和控制，并进行必要的范围变更管理，以保证项目交付成果和管理工作的充分性和有效性。换句话说，项目界面管理是用以保证项目包含且只包含所需要完成的工作内容，以顺利完成项目预定目标所需要的所有管理过程。
3界面划分的原则
3.1“不遗漏”：保证系统的完备性，不遗漏任何工作内容，以防止责任不可追溯。
3.2“不重叠”：保证系统界面不相互重叠(或相交)，否则，将会造成工作界面的混乱、扯皮以及多余的支出。
3.3“不冲突”：保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口。这是项目经济、安全、稳定、高效率运行的基本保证。
4业主与监理单位间的工作界面划分 4.1“业主主外，监理主内”
如果将与业主有合同关系的承包商及其事务看作是一个项目的内部系统，而将与业主无合同关系的各公共关系事务看作项目的外部系统的话，那么，业主与监理的关系应该是“业主主外，监理主内”。
4.2“业主是决策者，监理是执行者”――界面划分度的把握
在现场管理中，业主要解决的是“要不要干”（合同及联系单）、“怎么干”（图纸）、“何时完成”（计划节点）、“花多少钱”（成本目标）、“什么样的结果”（质量目标）等。一句话，业主是决策者，业主所要做的就是要让监理知道业主要的是什么，要让监理知道监理该做什么。而监理的工作重点是设法推进与落实业主的要求，是执行者。监理要解决的是接到业主指令后，深刻领会业主的意图，主动推进工作，实现业主的各项目标的达成。
4.3 对监理的监管
引入监理对现场进行管理，其实是一种管理外包。但监理的监管力度、监理的工作成效往往不能让业主满意。管理界面不清及对监理的监管不到位是两个最关键的原因。要使监理的现场管理工作深入而不是浮在面上，一是要给监理下指令、提要求。要让监理明白业主的意图，急业主之所急。二是要加强对监理的考核。监理考核要做到两个挂钩，即监理考核要与业主的目标要求及过程要求挂钩（把考核做实做细），还要与监理费用的支付挂钩（保证考核有效果）。
5界面划分的跟踪管理措施 5.1 设计阶段界面管理措施
工程界面管理在设计阶段开始最佳，但往往因设计者工程实践经验不足或因承包单位不同而无法充分予以考虑，最后有赖于在施工阶段控管整合。
5.2 施工准备阶段界面管理措施 5.2.1
在标书及合同中按照施工图进行清晰、详细的施工范围描述及施工界面界定。
5.2.2
在施工招投标文件和工程量清单及施工合同中均应明确甲供、甲控和暂定价明确范围清单，以便于双方材料设备的采购管理与造价控制，也有利于材料设备进场订货和进场计划的管理。
5.2.3进行施工范围交底，详细说明不同工作由哪家单位负责施工。 5.2.4
施工前进行多轮设计交底，邀请各专业设计师检查各设备及管线的设计位置与土建之间是否存在冲突，并将存在的问题一一消灭。
5.2.5
各专业工程开工前，应按以主体工程为主排出施工进度，施工进场、施工进度及节点期限应严格控管，施工过程中如有延误应及时协调，并采取补救方法。
5.2.6
各专业开工前，设备检查合格后，监理工程师应再组织各施工单位办理施工图套图接口交接协调会，以便及早发现并解决问题。
5.5