瑞宁期货有限公司（以下简称瑞宁期货）是在原A期货的基础上整合B期货和C期货后成立的
公司内部组织结构中设有办公室、交易管理部、结算部、计划财务部、信息技术部、合规审查部、稽核部和金融产品部等八个职能部门
近三个月对公司绩效管理情况的跟踪调查研究，资料显示公司很多绩效管理的工作都由计划财务部来做，这不但存在管理的错位，还在薪酬制度、人事管理方面存在着大量的问题
本文根据人力资源管理中绩效管理理论，并结合瑞宁期货绩效管理实际情况，分析绩效管理中存在的问题并提出几点改革的建议
一、 瑞宁期货公司绩效管理中存在的具体问题
绩效管理离不开绩效考核，绩效考核最普遍采用的方法是薪酬激励
通过调查发现，目前瑞宁期货有限公司所执行的薪酬激励工资标准比较低，人均月工资在扣除住房公积金和养老保险之前仅仅2980元，扣除社会保险和公积金之后人均2000元左右
这种工资标准不但相对于其他同行业企业的工资水平没有竞争力，就是与当地社会平均工资水平，也是没有竞争力的
执行低工资标准的后果是员工对自己在企业的身份没有认同感，企业、员工缺乏向心力和凝聚力
此外，公司目前的绩效考核办法也存在一定的问题
瑞宁期货公司没有成立独立的人力资源部门，绩效管理均由其他部门客串制定，所以导致绩效考核方案和方法不太合理
目前公司执行的绩效考核办法主要是由计划财务部制定的，而且主要以经营利润作为考核标准
瑞宁期货共设有五家营业部
针对营业部的具体考核方法是给各个经营主体下一个利润指标，完成该利润指标后方可发全额工资，完不成利润指标时，按当月完成利润指标的百分比来发放当月工资，最低至当地最低工资标准
公司后台管理人员不从事具体业务经营，所以后台管理人员的考核工资由两部分组成，一部分根据部室工作完成情况和部门之间相互打分来决定发放系数，这部分占60％，另一部分由公司整体完成利润指标的百分比来决定
通过对部分员工进行抽样调查发现，员工对目前执行的绩效考核办法满意度低，主要表现为考核指标单一，工资标准过低，奖励制度不明确，人性化较差，薪酬制度不太透明，导致员工怨言较多，不能起到激励员工的作用
二、 瑞宁期货公司绩效管理改革的几点建议
（一）深刻理解绩效管理的核心理念
绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效管理
考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效管理
从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升
在绩效管理中，沟通也是非常重要的
不管是绩效管理目标建立过程中的沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的沟通，都非常重要的
这就要求作为参与绩效管理的人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在技术、资源、经验等方面的困难，确保他们在顺利完成绩效考核目标的同时能获得最直接的指导和帮助
可见，绩效管理体系既是一个注重结果的体系，同时也是一个注重过程的管理体系
单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的
（二）科学确定公司的绩效目标
从实践的角度看，虽然公司的总体目标达到了，但是大部分部门目标并没有实现，可以看出公司总体目标和单元目标没有协调统一
为此应首先确定公司的战略目标，围绕着战略总目标进行目标分解，分解为各业务部门目标和管理部室目标，再细分至员工个人绩效目标
这样把公司总体目标和员工个人目标有机联系起来，让员工认识到自己的工作目标与组织目标之间的联系，从而激发员工的积极性
同时，对团队目标和组织目标的深入理解，也使员工更容易判断自己的行为是否有利于团队和组织的目标的实现
根据瑞宁期货有限公司的业务特点，把绩效目标的衡量标准分为两种：
1、结果型：主要针对业务部门，根据公司的总体盈利目标和各业务部门的部门目标，对各业务部门进行考核，看是否完成
2、行为型：主要针对管理部室，对各部门在完成公司目标成果过程中的行为表现是否达到标准要求
无论是结果型还是行为型绩效目标，都要尽可能进行量化，目标值的设定要具有激励性、可行性、进步性
目前，瑞宁期货有限公司正处在高速发展的