随着石油行业的快速发展，我国对油气资源的依赖程度也在逐步增加，石油天然气已逐渐成为我国国民经济的主要来源之一
近年来油价持续走低，对有限的油气资源开发提出了更高要求，高效、经济地勘探开发一体化思路将是未来引领油气田开发的主要方向
但由于多数石油企业仍采用勘探、开发分别管理的方式，在这些企业推进勘探开发一体化管理的运行机制非常必要
1 勘探开发一体化管理模式的起源
1.1 勘探开发分别管理的弊端
传统的勘探、开发分别管理模式中，勘探以提交储量为目的，开发以建成产能为目的，在工作思路、工作部署、地质研究、效益评价等方面差异较大
勘探评价的主要工作是提交探明储量并控制勘探成本，开发评价的主要工作是完成油气产量计划并控制开发成本
但实际上，勘探评价阶段所得到的探明储量乘以采收率并不等同于开发评价得出的油气产量，产生了项目整体评价中勘探开发结合的”断点”，造成人力、资金上的浪费
1.2 勘探开发一体化管理模式的发展
20世纪70年代以前，国外油气田的勘探开发基本上采用传统的直线开发模式，即采用初探-油藏评价-开发方案编制-产能建设-油气生产的模式
80年期间，开始出现地质与工程相联合的模式
90年代以来，勘探开发一体化研究成为油气资源开发的一个新趋势，并慢慢演变为两种管理模式
一种是以埃克森美孚石油公司为代表，另一种是以BP石油公司为代表
目前，第二种管理模式在国际石油公司中更加普遍，我国石油公司也多采用此种管理方法
2 勘探开发一体化的管理运行
2.1 勘探开发一体化管理的关键结合环节
勘探开发一体化管理的关键结合环节，即油气资源勘探开发一体化管理模式探析
由于油气田勘探开发过程大体分为初探、评价、方案编制、产能建设、油气生产5个阶段，油藏评价阶段是勘探与开发的结合点，需要完成资源探明和开发前期准备两方面工作
因此要将勘探工作向后延伸，及时了解勘探部署实施的实际效果，指导下一步勘探
同时，将开发工作向前延伸，及早介入，勘探开发共同需找商业储量，将详探和开发阶段穿插在一起，详探井可用作开发井，开发井也可承担详探任务，既要探明储量又要进行开发建设，实现效益最大化
2.2 勘探开发一体化的内部管理
勘探开发一体化项目组成立后，从项目经理到各专业负责人都需要具有全局意识
项目经理需要对勘探、开发各专业知识有一定了解，明晰各专业之间的交接点，当勘探工作进入到勘探评价阶段采用勘探开发联合评价，直接进行探明储量的生产，以经济可采储量最大化为项目最终目标
同时，项目经理要制订明确的运行计划，多学科多专业联合攻关，统一部署，做好开发速度与经济效益、近期计划与远期目标的结合，提高油气田开发整体效益
项目组内部要建立一个科学合理的组织机构，实现各专业之间的相互协作，加强培训，既要明确各专业的工作职责也要形成”团队意识”，如测井专业进展到成果质控，就要立即启动地质建模，同时考虑区域地质研究是否给出了构造沉积框架，地质专业是否完成了小层划分，划分结果是否满足建模的精细度要求，反演团队是否完成了必要的砂体解释和预测，横向上应保持齐头并进
2.3 勘探开发一体化管理的外部协调
勘探开发一体化管理是一种新的管理模式，需要从相关政府到企业内部的支持和配合
近年来，国家相关部门已出台了一系列管理举措及优惠政策支持油气田开发投资，鼓励管理创新，不断推动我国勘探开发一体化技术向前发展
许多油气企业内部也在积极优化勘探开发管理组织机构，成立专门勘探开发一体化项目组并得到了企业领导层的高度重视
企业相关管理人员应拓宽管理眼界，学习国内外优秀的勘探开发一体化管理经验，并结合企业实际情况，构建合理组织架构，加强培训力度，与信息化技术相结合，做到从上层主管领导到下层技术负责人都能明确自己在一体化项目组的分工与职责
3 结论与建议
3.1 组织建设方面
勘探开发一体化项目管理应由主管领导统一组织领导、统一规划部署，统一决策实施
项目经理能总览全局，项目各专业负责人不仅要明晰本专业工作任务，更能与前后专业充分结合，掌握项目整体目标
项目管理人员要配合项目组编制相关管理规定、组织项目各关键环节的审查验收、跟踪项目进度并能合理开展相关培训，为人才