工程项目管理是对工程建设全过程的管理
它包括从质量、工期、安全、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理
各建筑企业需要加强和改进工程项目管理的水平，用科学、经济的管理手段达到预期的目标，以项目管理为指导，促进整个企业管理水平的不断提高
一、建筑工程项目管理存在的问题 1.对项目管理认识模糊，项目组织缺乏规范性
在工程建设中，没有一个统一的企业性经济管理组织来统筹规划工程项目的建设，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍，此外，由于缺乏对项目管理基本和深入的了解认识，致使概念模糊不清
主要表现在项目经理部不规范，固化现象严重，造成生产过程中大量窝工浪费
组织生产不是按产品的大小，产品的需求来进行配置而是按行政编制组织生产
在工程结算和核算方面，许多建筑企业往往是几个项目混合核算，形成“滚雪球”似的核算体系，个体项目不够清晰明确
2.项目管理人员素质较低在麓工中管理不到位和西方国家相比
我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，培养项目管理人才的环境相对落后
目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，而对业主项目管理人员的培训、考核和资质鉴定方面还很薄弱
而在实际操作中，更是问题频频目前，有些施工单位在招标时存在违规操作的情况
一些建筑单位用资质较高的项目经理进行投标，一旦工程中标，就分包给别的项目经理，甚至有的项目经理连资质都没有，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征
此外“以包代管”和越权争利现象时有发生许多企业挂靠现象严重
企业把项目管理摘成承包，只要向企业上交管理费就行，企业不管不问，最后漏洞百出，甚至个别项目经理违法乱纪
3.项目管理人员权责不清，影响了项目经理积极性的发挥
我国建筑企业普遍存在对项目经理的责任和权力划分不清的现象，尤其是利益方面比较含糊，干好干坏一个样，由于责任和权力不统一，造成工程盈亏没有相应奖罚
由此引发了一些不良现象，如没有赏罚分明的激励机制．从而使得项目经理吃大锅饭．干好于坏一个样的心态干工程，不能有效的调动积极主动性，影响了企业的整体形象，也有一些项目经理不管不顾企业的经济效益如何，“在其位，某私职
” 4.法律、法规不健全
在建筑项目管理领域，尽管我国有相关的法律及规章制度，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则
同时在施工过程中，我们也随处可见“有法不依，执法不严”等现象
甚至有些工程没有实行招标投标，有些却采用议标或假招标，“人情工程”肆意泛滥
二、建筑工程项目管理的措施 加强建筑工程项目的管理措施可以更大限度的挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，可以实现生产要素的优化配置，从而提高社会效益和经济效益
1.提高管理者和决策者的水平项目的管理者和决策者在项目管理工作中充当着很重要的角色，所以建筑工程项目管理对管理者和决策者有很高的要求，要求他们必须精通业务，善于管理，能够抓住重点和难点，能够调动起项目组成员的积极性和主动性，并且能够适应工作环境和工作条件
项目管理者和决策者的合格与否是决定项目成败的关键因素，施工项目经理是对一个施工项目全面负责的管理者，是施工项目的管理中心
所以项目经理必须具备一定的政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质，对工程进度、质量安全、文明施工等方面进行严格把控，此外还要建立相应的约束机制，对其施工项目的效益进行评价，按照规定给予处罚和奖励
以此对施工项目管理提供保证，使施工项目按照目标完成
2.加强组织领导，完善制度组织管理高效组织机构的建立足施工项目管理成功的保证
首先，每一个项目应根据工程项目大小和类别配备相应的管理班子，按照各自的职责明确责任，建立责任追究制度，对全体人员，尤其是对相关管理和技术人员进行定期培训，明确施工中的各项要求和标准，并且以此来组织、检查、评定和验收
其次，不断引进先进的管理经验和方法，提高管理水平和员工业务素质，有针对性的检查和处理问题，把问题消灭在萌芽状态，保证施工质量
要根据每个工程的不同情况配备相应的项目管理班子，选配项目管理班子时应注意领导班子成员之间知识结构、专业素质、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力
还要制定一套合理的、可行的、科学的制度确保建筑工程项目管理，这些制度可以包括生产责任管理