1.前言 人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用， 房地产企业当然也不例外
目前，在人员招聘、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发以及如何留住人才等方而，诸多房地产企业都进行了有益的实践
但在具体的实施过程中， 也存在着制约企业发展的很多深层次问题
2.房地产行业人力资源管理的现状及其问题 2．1房地产行业人力资源管理的现状 研究资料表明，目前，我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响，其人格特征较为内向，个人主观意识起决定作用，情绪稳定性较差
在具体的企业行为中，从业者能够依据客观和理智作出判断，决策比较果断，但领导者过于主观和独断，缺少组织和计划，总体上偏向干独断型和安逸型的领导行为
在工作中，从业者普遍存在业务素质不高，缺少政策和理论学习，有一定的盲目性，人与人之间存在戒备心理，缺少民主气氛和凝聚力，缺乏对人才的培养和选拔
受外界因素的影响，男性的成功比率高于女性；年长者较年轻者决策更为理智和果断，但缺乏竞争意识；文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展
2．2存在的问题 (1)企业机制中存在问题 企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够
更多的人事变动时因为企业制度存在问题
由于制度的原因，员工在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标
(2)人才短缺 对于现阶段的房地产企业而言，核心人才起到的作用是巨大的
核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来
因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才
同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大
包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等
(3)人才匮乏制约组织管理模式建设 中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单
而较大的房地产企业，则是从区域公司或项目公司扩张发展而来
随着规模的扩大，组织管理与运营模式越来越复杂，组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈
同时，囿于关键人才的缺乏，科学理想的组织架构很难真正有效运行
因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中
3.加强房地产企业人力资源管理的对策 3．1、提高房地产企业人力资源整体素质，搞好全员培训 目前的房地产企业由很多建筑企业转型过来的，他们对房地产的培训是比较大的，他们对怎样营销、怎样去分析丁程是比较陌生的；也有一些是从中介公司转过米的，他们对营销比较在行，但他们最缺的是总工程师；还有一部分是政府部门转过来的，他们当然也缺各种各样的房地产人才
在这种市场环境下，针对需求，要做好对各级人才的培训，要舍得投资，不仅是低级人才，还要有中纵、高级人才的培训
产品竞争的背后，是人的素质的较量，未来的房地产企业员工的知识应该是复合型的，不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，能掌握多种技能
既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德
面对日益激烈的竞争，中国的房地产企业在未来的时代里，能不能发展壮大，越来越取决于人的素质的提高，努力提高我同房地产企业人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急
3．2、确立“以人为本”的管理理念，力争留住人才 房地产企业要想留住人才，首先应抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理，要学会用人，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台，给予他们足够的权力与卒间，让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现，满足其自豪感和成就感；企业要真正关心员工，尊 员工，信任员工，注重员工情感和人际j∈系的需求，创造良好的丁作环境，让员lT从根本上产生与企、 是利益共同体、以“企业为家”的意识，增强企业凝聚力；加强企业上下级之间的沟通，建立员T对话制度，鼓励员工参与管理，为企、I 发展献计献策
贯彻“以人为本”的管珲理念，拿方位的考虑员工