1.现场管理要立足在全局上： ①服从大局 A.个人目标自觉服从集体目标 一个项目不是一个人做的，应该是一个团体做的，这个团体给予人格化，那么这个团体也是一个人
怎样做到一个团体像一个人呢，只有把团体目标当做大家的目标，每个人行动上保持协调一致
也就是劲往一处使才能做成事情
这里可以举例解释：放线施工可以有几种方案：用线垂吊，把下层轴线引到上层楼面
或用经纬仪打，在建筑物外面打定位桩，瞄准下面轴线，然后扫到上层楼面
其中，用线垂吊细分为从楼边缘吊与楼面预留孔吊
哪种都行，都有各自的长处与弱点，如果施工人员单凭各自的喜好互相争论不休，等于为了鸡毛蒜皮的差别延误了战机，造成了同事合作之间的间隙
倒不如统一意见，一致按一种方案施工，这就是劲往一处使 B.班组利益不得凌驾于整个项目利益
现在班组老板是自负盈亏，具有最求利润最大化的本性，当然这个无可厚非，但是觉不能因此放纵班组而损害了整个项目的利益
下面举例说明： 现在都是商品混凝土泵送施工，泵送效率高
相应地，瓦工班组浇筑现浇面时至少要两台震动泵.两把锹.加上两个人刮平
这样一算：每台泵两个人操作，两个人拿锹.两个人刮平，至少要八个人，要付八个人的钱
由于最求利润最大化的本性，瓦工老板可能减少震动泵，只用一台，少了两个人工，这样震动跟不上浇筑速度，就会导致混凝土震动不密实，个别地方出现蜂窝甚至孔洞
这样到最后承担责任埋单的还是项目部
因此要从大局出发，施工人员不能被班组长的各种狡辩与借口所迷惑，坚持原则，防止让个别班组小利益凌驾于项目整体利益之上
C.时间上要放眼长远，项目利益自觉服从公司长远利益
项目相对公司来说，项目的周期很短，是临时的，一个项目结束，还有下一个项目，但公司恒在
所以为了一个项目个别利益损害了公司形象是不划算的.不明智的 特别是当前项目经理承包制环境下，项目部自负盈亏
在这个前提下要求项目部处处维护公司形象，不计成本地为公司树立招牌，公司管理人员还有大量的事情要做
比如为项目经理在投标中改变以前的管理观念，提高公司服务意识，显示公司竞争力；从为项目经理打保证金，材料上面赊账.通融资金等提供优惠，增加对项目经理的吸引力与及其对公司的归属感
靠这些软实力来保证项目处于受控之中
②.工作面.工作任务上的协调 A.准备的材料工作面与班组劳动力相协调
比如现场可以植筋了，通知了植筋队伍，等第二天一到场却发现，植筋工人来了四五个，钢筋工配的拉墙筋只够一个人用的，四五个只要一会就用完了，最后，来的队伍又全部回去了
B.准备的工作任务与劳动力数量的协调 又比如现场可以拆模板了，同时钢筋工正在板上绑扎钢筋
这时候木工不会仅仅为了拆模板而来，因为相对于一个班组来说，拆模板只需要几个人就行了，或者整个班组一会工夫就行了
最好的安排是等板筋扎结束后拆模板与吊模一起做
2.现场管理要立足在预见性上 预见性体现在时间上要詹前顾后，流水.均匀的安排施工任务，尽量地减少加班.与窝工
①时间上的协调： 有些当前可以做的，但不是必须的，应该放在任务量比较少的时候完成
比如楼层清理好了，可以弹门窗线了，但是门窗线可以在主体验收后砌墙前弹出来都不迟
因此，可以推后完成既避免了当前事情过于集中，又不会造成后期人浮于事
又比如当前木工班组有两件任务：1.拆除辅楼模板支撑2.支现浇面模板
应该怎么安排呢？如果做任务1既影响了下个工序钢筋工的绑扎，又导致钢筋工窝工，因而催促木工完成任务2导致木工任务过紧
等木工完成任务2，下步工序是钢筋工，再下一步是混凝土工又形成木工窝工的状态
那么，现在从时间上调换一下，先完成任务2，交给钢筋工施工，与此同时木工做任务1，这样实现了流水.均匀地安排施工任务，减少了加班.与窝工
②班组调动的协调 现在由于施工队伍专业化.市场化，这些专业班组.专业公司，比如一些电渣压力焊班组.植筋专业班组.钢管租赁公司.商品混凝土站等，都是靠自己找活，在社会上生存，独立性很强，有自己客户群与日程最佳安排
独立性很强，原因在于他们从项目分离出去，是独立的实体，靠自己需找业务，不像项目管理人员那样随叫随到
现在项目部跟班组之间的关系是你情我愿，他感觉利润少或者活难做就可以不跟你合作
因此