一、商业银行财务管理的差异
1.财务管理理念的差异
为实现目标，西方商业银行树立了以风险管理为核心的稳健经营的理念，在做好服务、控制风险中实现收入的最大化;同时非常注重资源的分配管理，尤其是资本的管理和成本管理，努力控制成本开支，集中资源支持能带来效益的业务品种的市场开拓
在组织机构体系上，扁平化管理的特点较为突出，既减少了管理层次，又提高了管理效率，节约了大量的固定成本开支
在经营网点的设置上，较多地体现为无形的网点，业务门类齐全、人员较多的综合性营业网点相对较少，自助银行和网上银行较为发达，一定程度上节约了人力费用
在具体的业务经营和管理中，对每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，并且在银行内部，对提高服务和接受服务的部门或人员也要进行成本的核算
成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节
而我国商业银行在资本管理与成本管理仍有很多不足，管理粗放，资源配置效率不高，实体经营网点较多，自助银行以及网上银行并不发达，全面的成本核算并未实施，管理效率低下
2.财务管理体系的差异
从组织架构上来说，西方商业银行财务管理体制上的一大特点，就是对其分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”
根据银行规模的不同，各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人垂直管理，实行业务上的专门领导；同时各分支机构的财务主管在本机构内部，对于日常的财务管理，实行双线负责制即一方面要负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面要对上级财务领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内，并且负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任
分支机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核，其升迁需部分参考当地机构负责人的意见，实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排
工作薪酬由上级总部管理，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定
而我国银行长期奉行“分级核算”的观念，财务管理权力比较分散，形成了总分行事实上的不同层面的财务主体，分行财务主管对分行行长负责，没有形成全行集中统一的财务管理组织体系
3.财务管理方法的差异
西方商业银行实现了从财务会计到管理会计的转变，管理会计不再局限于简单的提供财务会计数据，而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来，并对经营活动进行控制、分析及业绩评价，从而最大限度地提高银行盈利能力
我国商业银行财务管理大多侧重于事后的财务分析和监督，财务工作基本上还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段，主要侧重于事前事后报告和监督
另外，西方银行实现了从成本控制向全面成本管理的转变， 而国内银行成本管理主要局限于财务会计部门对费用的控制
传统的成本管理是一种“成本控制”方法，成本控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支、控制费用等方法
而全面成本管理是要对银行每一经营管理活动和业务环节都按照集约化经营的要求，进行投入产出分析，根据成本收益比来确定每一项业务、每一个机构、每一个岗位的取舍、进退
把成本管理由财务部门主管转变为由该部门引导、调节，全行各部门齐抓共管、共同负责
简而言之，就是对成本进行全方位、全过程、全员化的管理和控制
二、商业银行财务管理运行机制的思路
1.转变财务管理理念，准确理解股东价值最大化
商业银行对全行业务进行整体规划及确定财务指标时，应该把握以下三方面内涵，准确理解股东价值最大化的目标
首先，效益的构成要素包括收入、成本和风险，效益的真实改善来源于收入的稳定增长、成本的合理投入和风险的有效控制，三者缺一不可
换句话说，只有在科学安排资源投入、严格控制风险滋长的基础上，通过促进业务发展增加收入，才能真正实现股东价值的最大化
效益从本质上是业务发展、风险控制和成本管理的有机统一体，任何一方都不能忽视和偏弃
其次，价值最大化要求合理规划现在及可预期未来的收益水平，做好相关收支的时间安排，也就是要处理好当期利益和长期利益的关系
第三，股东价值最大化是全行统一法人整体价值的最大化，而不是某一个局部价值的最大化
整体效益的提高固然有赖于局部效益的改善，但这决不意味着所有局部效益的