一、 关于平衡计分卡的有关说明
平衡计分卡是以企业发展战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩
以上四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段
为综合评价业绩，企业在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡
财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件
如何最优的满足客户需要，须优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等）
而内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”，如图示：
二、 企业应用平衡计分卡失败的原因
从上图我们可以看出，平衡计分卡在理论上是十分完善和科学的
如果每个企业都能成功运用平衡计分卡的原理进行管理和绩效考核，则受益匪浅
然而事实却并非如此，我国很多企业应用平衡计分卡失败的原因主要有一下几种：
（一）、设计不合理
1、战略规划缺失
我们通过调查发现，很多企业在实施平衡计分卡之前，并没有深入分析自身面临的内部因素（如企业资源、企业能力、核心竞争力、自身优势和劣势等）和外部因素（如宏观环境、行业环境和经营环境等），不结合各自的特点，制定科学的发展战略，有的企业干脆花钱委托咨询公司设计
而平衡计分卡理论的首要目标就是制定企业的“愿景与战略规划”
只有制定正确的目标，才能指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心
2、盲目的模仿或抄袭
不少企业的管理层对平衡计分卡的理解一知半解，大多照搬照抄，断章取义，流于形式，走过程
由于未能结合企业真实情况，采取理论联系实际的办法，制定适合自己的业绩评价模式，所直接以导致平衡计分卡应用失败
3、指标值设计不科学
指标值要采取定性和定量的方法科学制定，要充分考虑历史因素和行业因素，预测未来可能存在的经营风险和财务风险
而有的企业指标值设计只凭经验估计测算，缺乏科学和动态，随意性强
有的只考虑财务指标，而或略了非财务指标，没有制定一套有机完整的业绩评价系统
（二） 执行不到位
有了好的战略规划，并不代表就能取得好的结果
在绩效考核的执行关节中，很多管理人员由于自身缺乏管理意识，对绩效管理认识不足，不能把业绩考核和企业发展战略相挂钩，盲目执行
有的单位只重结果，轻过程，重财务指标，轻非财务指标，造成执行片面
有的企业只注重市场占有率，却忽略老客户的维护等
还有的企业高层管理人员，学历偏低，对平衡计分卡的认识不足，态度反复无常，不支持平衡计分卡的应用，觉得太繁琐
对制定的目标体系不严格执行，对执行中发现的问题又视而不见，导致执行流于形式
（三） 考核不严格
实施有效的绩效管理，不仅对企业管理层的沟通、协调和决策能力提出很高的要求，而且也需要全体员工的有效配合和支持
很多企业员工对绩效考核目标更缺乏深入了解，甚至产生抵制情绪，片面认为绩效考核就是为了实行奖惩，是奖金发放、红利分配的工具，因此考核阻力重重
有的管理人员在考核过程中，好差不分，奖罚不明，一视同仁，即使考核效果大打折扣，又直接导致平衡计分卡应用失败
有的企业并没有把考核结果及时分析原因和反馈给全体员工，进行沟通交流
各种报表在花了大量精力填制完毕后却束之高阁，毫无用处
使得员工在被考核完后，工作和学习没有明显改进，业务内部流程也没有得到改善
三、采取的对策和措施
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