引言：绩效文化是医院文化的一个重要的组成部分，它不是一种口号，而是员工对待分配制度的一种价值观与行为准则，它引导员工应当认同什么样的分配理念，因此医院的绩效考核不是解决谁应当分多少的问题，而是必须建立怎样的科学合理的原则和机制来分配的问题
科学的绩效考核系统是按一定程序对医院业务科室单位一定时期内的经营状况、效益和业绩等进行定量与定性的考核与分析，从而做出科学的评价
相对应的薪酬管理对于改进单一的奖金分配以及提高医院管理水平、改善医疗服务态度、提高医疗质量、控制病人费用等均具有积极作用
一、医院绩效管理的现状
医院近十年来的内部分配制度大概经历了两种模式，一种是收支结余计奖模式，一种是计件绩效模式， 这两种模式都有一定的负面影响，如由于利益的驱使，少数医院或少数科室出现了片面追求收支结余的状况，因而导致过度医疗如过度检查或乱收费现象，损害了患者的利益；也会导致科室不愿更新设备、引进人才，不愿在科研教育上更大的投入，出现短视行为，从而导致影响了学科的发展
医院的问题主要体现在：
1、缺乏完善的绩效管理体系
多数医院只是停留在绩效考评阶段，缺乏对绩效管理的深入理解，没有意识到绩效管理的整体性，使绩效管理在医院内部没有发挥到它强大的作用
很多医院在绩效考评指标的选择上随意性很大，内容片面，建立绩效评价指标体系时均有自己的侧重点，缺乏科学的理论和依据
2、绩效管理与战略目标脱节
许多医院在制定绩效管理或者目标时，缺乏员工参与，一般都是职能部门根据上级文件或者医院管理层的意见去制定绩效计划，然后下发至科室，各个部门自行制定各自的目标，各自为政，各自管理
绩效管理的根本是保证医院战略目标的实现，如果医院要长期健康的运营，就必须要对医院的远期规划制定长期的发展目标和战略计划，如果绩效目标不是从战略目标层层分解下来的，这样绩效管理与战略目标脱节，这将不利于引导员工向组织目标靠近
3、角色定位模糊
很多医院在制定绩效管理的时候，认为绩效管理是人力资源部门的事，与自己无关，把自己置身事外，这种行为会严重影响绩效管理的制定及实施
战略性绩效管理应强调全员参与，如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核，这样是不利于医院以绩效管理来引导员工的价值取向的，考评的结果也很难落实到各个环节中去
二、医院引入平衡计分卡的意义
平衡计分卡（BSC）作为一种综合绩效考核模式，是由美国著名会计学家哈佛商学院的罗伯特•卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁大卫•诺顿在1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目时，经过一年对12家公司绩效测评方面的研究后发明的绩效评价方法
平衡计分卡是一整套用于综合评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系
它由四个部分组成： 财务方面、客户方面、内部业务流程方面、学习和成长方面
平衡计分卡既有传统财务指标又有非财务指标，可以全面、正确地评价企业的经营业绩，克服单一财务指标体系的诸多缺陷
在四个方面的指标体系中，财务方面的指标体系起根本作用，其他三方面的指标体系最终为财务指标体系服务
应该说， 平衡计分卡不仅从财务角度，而且从战略角度体现了企业价值最大化的思想，如图1所示：
图1：平衡计分卡的基本格局
平衡计分卡模式所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点具有很强的应用性
较大程度地克服了传统考核存在的不足，比如考核的单一性，考核的片面性等，体现了医院乃至科室的综合运行效率
它包含了各生产要素在医院奖金分配中的地位，体现了按生产要素分配的原则，兼顾了不同科室，不同病种等方面的劳动价值差异，对发展医院的内部分配制度具有重要的意义
因此，在国外医院得到了广泛的应用，在我国部分公立医院中也得到了一些应用
二、实施战略管理有利于医院的长远发展
战略管理是指医院在充分分析医院内外部条件的基础上，确定医院战略目标，根据已有的战略目标进行战略规划，进而依靠医院内部能力将规划付诸实施的控制过程
战略管理过程一般包括三个阶段，第一个阶段是战略的形成阶段，主要任务是根据医院目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，依据上