其基 本原理就是 PDCA 循环 (Plan—-Do—Check—Action)
该循环 除了借助的是单位时间核算表以外，其他方面和一般的 PDCA 循环没有很大区别
·认真实施 PDCA 循环 但这种循环仍然很值得关注循环的每一个步骤并非流于 形式，而是有效进行的而且，其实施目的也已深深根植到所 有员工的意识中
京瓷认为，“商业无非是周而复始地不断重复一些单纯 理所当然的事情”，基于这个道理，各阿米巴都周而复始、认 认真真地实施 PDCA 循环
本章的重点不是讲述阿米巴组织或者单位时间核算表有多 么与众不同
而是京瓷同其他企业一样也在推行 PDCA 循环
但通过京瓷的 PDCA 循环，我们可以看到在其背后，在对待日 常工作方面，京瓷的理念及做法与其他企业截然不同
希望通 过本章的介绍可以让广大读者了解，如何才能给企业管理注入 活力
我们相信，即使不引进阿米巴经营，本章里阐述的京瓷 的一些想法也一定会让广大读者受益匪浅
二、阿米巴会议 ·会议的基本宗旨不变 各阿米巴每月初召开会议
领导人在会议上参照上月计划 分析上月实绩，制定当月计划
全公司、事业本部、事业部、 部、科等每个阶层都要召开此类会议
阶层不同，参加人员及 会议内容也不同
会议的流程安排由上级部门负责人从最利于经营的角度出 发决定
如果需要了解现场情况，可以安排科级阿米巴领导人 参加事业本部会议，本部长也可以参加下级部门的会议
另 外，有时也会在月中或接近月末时召开检讨生产进度的会议
所有会议的基本宗旨相同，都是分析、反思单位时间核算 ， 的实绩，制定下月预算，探讨一些悬而未决的事情
以下是召 开会议时需要留意的几点内容 ·传递决策层的想法 要把会议当成传递决策层想法的场所
过于强调全员参 与，只知道单向汇总现场意见，很容易导致公司未来发展方向 模糊不清
决策层要把自己的想法及时传达给所有员工，只有 这样，才能有效利用自下而上反馈上来的各类信息
阿米巴经 营虽然是一种全员参与式的经营，但其意图是通过传递决策层 想法，实现自下而上和自上而下的有机结合
精密陶瓷事业本部部长中村升常务说，“稻盛先生会安排 大家围成一圈坐以便互相能看到对方的脸，然后他坐到中间， 这样便于一对一地谈话
开会的时候，不仅是汇报者本人，其 他所有与会人员也可以根据稻盛先生的表情学到正确解决问题 的方式
·指导阿米巴领导人 阿米巴经营的目的之一是培养领导人
会议上要彻底考察 领导人的想法是否合乎逻辑，而不是是否合乎常识
会议不是 单纯讨论个别数据的好坏，而是培养领导人经营素质的场所
决策层通过会议确认领导人的成长，在探讨交流过程中检 查领导人是否真正理解了阿米巴经营的意义
·领导人要提出明确目标 会议上还要讨论如何改善部门利润
此时各阿米巴领导人 要针对各自阿米巴的经营目标作出承诺，力求“有言必行”， 即在大家面前公开承诺，然后实行
在会议上领导人要围绕具 体的指标，阐述所要采取的具体措施
如果领导人提出的目标不符合公司整体的发展方向，则要 立即纠正
·畅谈梦想，进行反思 在会议上，领导人不仅要发表数字目标，还要谈一下自己 的梦想
谈梦想不是简单地说一个抽象的愿望，而是要围绕如 何经营自己的阿米巴提出一个具体的理念
只有这种强烈的意 识才能激发出动力，引起变革
另外，关于结果，一定要让员工认识到结果代表了过去一 个月或迄今为止自己所付出的努力
单位时间核算表上的数据 反映了阿米巴经营的所有细节因此，必须引导领导人坦然接 受、积极反思，而不是找借口排斥
·彻底讨论直至所有人信服 由上可见，会议既是决策层传达思想的场所，同时也是决 策层指导领导人的场所
如果仅仅是制定当月计划，检查一下 经营结果，那只能说会议完成了一半
稻盛先生会坚持不懈地和领导人反复沟通，直到对方逻辑 清晰
不管什么问题，一定要等到领导人本人认为自己确实能 够做到为止
通过此类沟通，哪怕最初面露难色的员工最后也 会展露笑容、放下心来
当然会议很花费时间
阿米巴是个独立的经营体，会议开 还是不开，怎么开，完全由领导人自行决定
但是，比起因为 心疼时间而草草结束会议的部门，那些哪怕花一整天也要充分 讨论直到所有人信服的部门的业绩往往好很多
这样的部门看 似浪费了时间，但却通过会议有了更大的收获
三、制订年度计划 ·通过年度计划描述梦想 京瓷阿米巴经营的周期以月度为单位，而月度计划的基础 是被称作“ Master Plan ”的年度计划
月度计划中要说明当月的确切打算，但年度计划要求领导 人阐述“在这一年里如何经营自己的阿米巴”
也可以说年度 计划是一个梦想，月度计划给这个梦想涂上了颜色
在讨论年 度计划时，除了单位时间核算以外，还要分析设备、人员等 因素
随着公司规模的扩大，仅凭年度计划已经很难推断该采取 何种措施经营了
于是从几年前开始，京瓷又引进了中期规 划
中期规划的目的在于让领导人根据技术或市场动向制定一 个更长远的目标
不过中期规划的框架或思考方式和年度计划 没有很大差别，所以在本章里我们把重点放在年度计划上
·年度计划的制订步骤 在京瓷，并没有因为是年度计划或者中期规划，就采取一 些比较精练或者特殊的分析方法
年度计划的制订步骤如下：每年 12 月份，京瓷都要召开 一个全球京瓷集团下所有部门参加的国际经营会议
在此之 前，各本部长宣布事业本部发展方针下级各部门负责人根据 这个方针提交本期的估算和下一期的计划
比如销售部门按照 客户制订年度计划，然后制造部门根据销售部门的年度计划和 相关部门进行磋商
最后，本部长汇总所有意见，制订事业本 部的年度计划
社长会在 12 月份的国际会议上第一次听到各事业本部的 计划，但这时候只听取，不批示
根据此次会议上搜集的信 息，社长会在 1 月份发表下一年度的经营方针
接下来，本部 长根据这一方针修改事业本部计划并提交绐决策层
双方针对 这个计划进行详细讨论，意见取得一致后，由决策层正式批准 该计划
这就是年度计划大致的制订步骤
·数据来源于现场，同时又体现了决策层的方针 关键的一点是，年度计划和月度计划一样，所有数据均来 源于现场
年度计划是由科以上级别的领导人正式制订的但在制订 年度计划时，首先要以系或班为单位作出下一年的计划
虽然 现场只负责制订月度计划，但如果把年度目标的制订完全交给 社长或少数管理层，就很难让底下的员工把该目标当成自己的 目标
制订年度计划时要让所有的员工都参与进来，仔细审核
只有这样才能将决策层的想法渗透到公司各个角落，让制定数 据的员工进一步认识到自己的责任
这个过程正是自上而下和 白下而上的有机结合，是一种上下循环、交融运行的新格局
·年度计划必须完成 对于年度计划，也要考察其是否能够按期完成
年度计划 的前提就是必须要完成这看似和我们所说的描述梦想有矛 盾，实则不然不追究结果的计划，制订人本身也不会认真对 待换句话说，连“描述梦想”都算不上
当然，计划制订得再严密，也会因为客户的要求或竞争对 手发生变化而出现完不成的情况
月度实绩也可能不符合年度 计划的完成进度，但只要能通过每个月的 PDCA 循环填补这一 差距即可
·让员工学会掌握公司的整体动向 年轻的领导人往往把精力都集中在月度计划的完成上
但 如果只知道埋头眼前的工作，就很难开阔视野
最初领导人往往只看到一个月的工作，制订出来的年度计 划也都是些规规矩矩的细节计划
但在反复的锻炼过程中，他 们会渐渐学会在掌握公司整体动向的基础上制订更加合理的计 划
因此，应该多给领导人一些这样的锻炼机会，这样才能源 源不断地培养出大量能和决策层站在同一角度看问题的优秀 人才
·提交设备投资方案 如果只知道专注于阿米巴的日常经营，只懂得认认真真地 管理阿米巴的具体业务，就会在市场竞争中被竞争对手拉开差 距
为了阿米巴的长期发展，领导人要积极把握技术或市场动 向，提交设备投资方案
该提案要写入年度计划或中期规划
同样，设备提案不是 由上级部门作出采购指示，而是由阿米巴领导人根据实际情况 主动申请
因此领导人必须经常检查现有的设备是否完全符合 生产需求，而且，要在日常工作中和生产技术部门保持密切联 系，关注最新动向，寻找最佳投资时机
·通过提案审议书申请投资 但这并不意味着阿米巴领导人可以自行作出投资决定
阿 米巴和企业内部创业或内部公司不同，没有自由使用部门利润 进行投资的权限
更准确地说，这是京瓷为了避免草率购置设备而特意采取 的措施
公司没有拨给阿米巴任何可以自由投资的预算，如果 阿米巴有投资计划，就一定要提交提案审议书
审议书里，领 导人要进行模拟计算，算出投资新设备后开始盈利的时间
而 且要用单位时间核算表证明该设备确实有投资价值，而且是必 需的
投资金额会变成折旧费或设备利息，从而影响阿米巴的收 益，因此不必要的或者不划算的设备，领导人本身也不会想采 购
所以，哪怕有性能更好的设备，只要现在的设备还能用， 领导人就会想尽一切办法加以改造，继续使用
在技术人员说话分量重的企业，核算意识薄弱的工程师们 经常会出于技术方面的兴趣不停地购买各类设备
但在阿米巴 经营模式下，由于领导人必须对自己作出的决断负责，所以不 会盲信工程师
·上司就是顾问 关于设备投资，是否能保持平衡很重要
不需要的东西不 买，但真正需要的东西一定要买，否则就会在竞争中惨败
上司担任着顾问的角色，负责指导什么都想买的领导人重 新审核自己的投资方案
反之，对于只盯着当月核算，目光相 对短浅的领导人，上司要告诉他们其他公司的动态及技术发展 动向，促使他们意识到投资的必要性
例如，“现有的设备确 实盈利不错，但我们的实力是否完全发挥出来了呢？其他公司 做的产品比我们的好得多，这会不会是设备差距造成的？我们 还要维持现状吗？” ·让员工切身体会到经营的魅力 领导人好比一个乡镇工厂的厂长，要从经营阿米巴这一角 度出发，考虑生产、销售以及设备
同样，还要考虑人员 计划
在京瓷，即使是最基层的阿米巴领导人，也从不用“工 作”这个词，而是用“经营”
因为他们切身体会到了阿米巴 的命运掌握在自己手中，是自己决定着阿米巴的未来发展 方向
换句话说，年度计划和中期规划使得阿米巴领导人对经营 有了切身的体会
通过自主制订计划，员工进一步意识到自己 担负着全公司事业规划中重要的一环
四、制订月度计划