互联网时代企业如何转型创客平台？

自小米手机运营模式风靡之后，理论界出版了第一本互联网商业书籍 《 互联网思维之独孤九剑》，书中将用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维和跨界思维奉为互联网思维的经典组合。 继互联网思维之后，2015年出现了两个更热的概念： 创客和共享经济 。以海尔为代表的组织创客化和以滴滴打车为代表的共享经济模式成为近期关注的焦点，并且，创客化和共享经济模式被认为是未来商业发展的趋势。 然而，对于商业，仅有思维与概念是不够的。这些分散的思维，可以应用及衍生出不同的商业模式。而不同的商业模式，需要不同的组织模式进行匹配。那么，未来企业组织模式的发展趋势究竟是什么，是否具有共性呢？ 在理解互联网思维、创客、共享经济等概念，及考察相关的实践代表之后。穆胜于2011年首次提出了“云组织”概念，并直接指出，在商业基于互联网构筑的时代，云组织就是这个时代企业组织转型的出路，且没有之一。那么，究竟什么是云组织？让我们接着往下看。 ▋ 《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》关键词 用户中心化、平台化、创客化、云组织、T型人才、经营体、孵化、人力资源、领导力 ▋ 《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》主要内容 本书一共分为二个部分，第一部分介绍云组织概念及对应的框架和机制；第二部分介绍云组织相关案例。导读主要介绍第一部分内容。 1、 云组织产生的背景 组织转型的趋势。 从工业经济至今，组织演变的历程：科层制组织-矩阵式组织-扁平化组织-无边界组织。 组织转型背后的逻辑 从需求端来说：市场关系正在由客户向用户关系转变，且需求越来越个性化。 从交易端来说：企业正由生产商向平台商转变。 从内部供给端来说：员工正由雇用制向创客化转变。 2、云组织定义 云组织定义 没有正式的机构、岗位，一群创客和他们携带的资源集中在云台，随时在线。只要市场有任何需求，立即就会有最合适的创客或资源进行回应。创客或资源会出现在最合适的位置上，以最合适的方式进行协作，产出用户最需要的产品。只要是与云台相匹配的创客，都会携带各类资源进入这个开放生态，被放置到云端实现“随时调用”。 在这样的组织中，资源永远取之不尽用之不竭，企业却不用为此支付昂贵的成本。这样的平台上，创客们优胜劣汰，企业获得成功者带来的价值正反馈，却不用为失败者买单，平台永远生生不息。 云组织的本质及属性 本质：是一个基于“资源云端”运行着“内部市场机制”的平台型企业。 属性：社交属性、资源平台属性、维基平台属性（开放、对等、分享和全球运作）。 云组织需要的三大机制 激励机制：要让每个创客都为自己打工，成为自己的CEO，获得与付出匹配的合理回报。 孵化机制：要让每个创客、每个项目在面对用户需求时，都能够获得来自平台的支持，使得创客能够最低成本地走向创业，使得项目能够快速地从企业的平台上“长出来”。 收割机制：指企业作为平台运营者如何收获合理回报的机制。一类是抽佣，另一类是从投资中收益。 3、激励机制：人人都是CEO 激励模式主要有外包和合伙人两种模式，两种模式在价值创造全过程中有不同应用。 外包激励模式-现货交易模式 外包关系发生在经营体之间，一方交付成果，另一方支付对价。定价是基于一方的“交付成果”，员工作为一个经营体，为了获得另一方支付的更高对价，自然有动机全力投入，以提高交付成果的估值。 这种激励模式的关键是对于员工产出的“定价”问题。将员工的产出计量为货币、虚拟货币（积分）都只是形式，关键是“谁来定价”。目前，从实践角度一共有三种定价方式：市场议价（海尔模式）、权威定价（阿米巴模式）、市场议价+权威定价。 合伙人激励模式-投资模式 合伙人关系发生在经营体内部，双方共同作为股东对经营体持股。在这种关系中，定价是基于一方的资源，或是资本，或是人力资本，或是技术投入，相当于一种投资模式。员工作为合伙人也会有动机全力投入。强调一点的是，创客所持股份不是公司股权而是创客们自己业务的股权。 这种激励模式的关键是对于员工投入的“定价”问题，也即是估值问题。其定价方式为：权威估值、市场估值。 激励模式的选择 从价值创造全过程的输入、过程和输出三个环节上，选择不同激励模式。 在输入上：首先考虑人力资产的价值性和稀缺性。两者都高，则采取合伙人激励模式。其次考虑人才成熟度，如需很多持续投资，则采取合伙人模式并设置人才锁定机制。 在过程上：考虑协作的过程是否具有可分离性。如不易分离，则采取合伙人模式。 在输出上：考虑用户的容错性。用户中心主义是云组织最为关键的特点，即任何行动都要围绕用户。当用户容错性低时，应采取合伙人激励模式。 4、孵化机制 从两个角度介绍孵化机制，一是从汇集创业资源角度，一是从打造超级创客的角度。 汇集创业资源的孵化机制 用户资源方面（需求端）：需要创建品牌资源和用户资源。 生产资源方面（供给端）：需要创建基础的共享价值链生产资源和高级的云化价值链生产资源。 算法方面：随着企业的资源累积，数据化是大势所趋，企业需要采用算法来协调内外部资源和合理的配置资源，采用算法决策来提高效率。 打造超级创客孵化机制 知识转换模型机制：企业应该建立一种知识转换的机制，使得散落在各个角落的知识都能够迅速被传递、聚集和共享。使得每个人既是知识的提供者又是知识的分享者。 创建云端知识机制：云端知识能够在员工面临任何业务时，提供快速的知识供给和能力训练，好比知识被放在云台上随需调用。云端技术早已成熟，其信息和数据能够随时更新、集中处理、高度共享。能够让员工从单一能力变成T型人才—创客。 5、收割机制 用投入资源类型和收益模式类型建立一个二维矩阵，可以分类出四种收割机制。 传统风头模式：即用稀缺资源进行的股权投资，这是很传统的模式打造出的收割机制。 传统交易模式：即用稀缺资源进行的现货交易，这也是传统模式打造出来的收割机制。 3D打印机模式：即用非稀缺资源进行的股权投资。 印钞机模式：即用非稀缺资源进行的现货交易。 6、云组织需要新T型人才 新T型人才 纵向方面：第一层级，需要左脑形成更加精深的专业知识；第二层级需要左脑形成复合的知识结构，不需要在每个专业上进行深耕，但需要在诸多专业上进行跨界。 横向方面：需要右脑形成高概念能力和高感性的能力。 创客养成的五大法则 极致主义、快速迭代、拒绝虚伪，直切主题、酒好也怕巷子深、杀鸡要用牛刀。 7、云组织下的人力资源转型 把企业人力资源实践组合进行分类，不同的实践背后即是HR不同的角色，依然从两个维度划分出四角色：一个维度是介入的层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部；另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量还是主动塑造市场的格局。 维护市场秩序-守夜人政府 当企业内部市场开始形成后，人力资源部应转型为小政府，以守夜人的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源的配置就一定会保持高效率。 组织能力打造-全能政府 当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现失灵，造成员工工作-生活失去平衡。此时，人力资源部应该成为全能政府，对于员工的市场行为进行干预。 基础平台建设-平台建设者 除了从组织能力建设的角度出发干预市场外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源平台（人力资源、激励资源和支持资源）。 专业咨询服务-咨询专家 当企业成为内部市场后，创造价值的起点是从前台往后台走。在这种关系中，人力资源部成为一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可，所以HR们不妨把自己当作咨询师。 8、云组织下的平台领导力 我们把支持底层决策的领导力叫做平台领导力，具体包含四个方面。 第一是充当平权象征 领导者需要收敛自己的父爱主义情节，压抑住自己那只看得见的手，相信员工的智慧，有胸怀与员工分享利益。 第二是洞察人性和设计游戏规则 领导者要在云组织内制造更多的连接，需要激活个体的动力。 第三要建设企业的资源池 要成为平台，企业需要有资本，这些资本不一定是现金，更是企业的资源。要搭建平台，首先看你有什么资源池吸引创客过来。 第四是要懂得进行播种收割 当企业成为平台，创客也开始运营自己的项目后，企业又面临一个选择，即究竟应该投入哪些项目，应该如何投入项目？ ▋ 结束语 《云组织》并不是一本像《从0到1》那样易读、易懂的书籍。书中涉及到大量的古典组织理论和现代商业思想。但是《云组织》却是一本耐读的书籍，读几遍，仍然有收获，因为他关注的不是现在，而是未来。宁可，站在现在看未来有些模糊，也不要，回首过去更加遗憾。 与其说《云组织》勾绘出一副未来商业形态，不如说《云组织》更是一种思想。从思想的角度，你会发现书中很多的概念、原则，即使在当下，也很受用。书，是知识的一种载体，也是一种形态，书是有形的，而思想是无尽的。也许，在未来“云组织”并不像穆胜所言，但至少，在关于未来商业的路上，你也曾经认真地思考过……

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