FLP产品白皮书│震撼来袭：快速构架一线经理培训体系和品牌学习项目

第一胜任力导读 作为一家规模快速成长、组织快速扩张，而人才培养需求被提到紧迫日程的培训负责人，您就有以下“理由”，参考第一胜任力创始人、前明基大学资深顾问、益策CSTD企业大学联盟咨询事业部总经理田之富老师为对人才迫切需求的企业量身定制的《为一线经理人的快速成长设计品牌学习发展项目》： 本学习发展项目的客户群体 一线经理人，在每个企业中是培训关注的重点人群 ：在决策主体日益下放的今天，在追求速度及创新竞争趋势的互联网经济时代（VUCA时代），一线经理人的领导才能强弱，将是企业未来决一雌雄的胜负手

系统性架构组织领导梯队人才的培养体系有不小的难度，本次沙龙将从全球500强企业的实践案例出发，跟大家分享 一线经理人快速成长路径的设计逻辑 ：领导梯队各层级转变的关键挑战、来自优秀一线经理人的胜任力素质、快速发展领导力人才的混合式学习、有效评估领导力效能的测评工具组合、培训学习项目的学习转化和绩效呈现设计…… 本项目设计基于 中国企业在领导梯队人才培养上的标杆案例 ， 从实操角度剖析项目设计过程中难点：如何取得公司老板的足够重视、如何塑造学习项目的品牌影响力、如何规划课程体系、打造内部讲师体系、选择合适的行动学习主题、如何持续推动行为转化…… 掌握项目设计过程中的 最核心的关键技术 ：一线经理人的学习成长设计混合式学习：从课堂学习的前中后各个环节、从正式学习和非正式学习、从70/20/10法则到行为转化机制……了解各项学习要素，把握其设计的内在逻辑

基于帮助快速成长型企业“快速架构一线经理人领导力培养体系和品牌学习项目”的初衷，项目期间会提供大家更多的支持资料（含 项目宣传文档 • 课程实施准备手册 • 领导力测评文档 • 课前调研提纲和案例收集模版 • 课堂学习公约 • 课前阅读资料 • 课程考试资料 • 行动学习主题标准 • IDP个人发展计划模版 • 教练辅导模版 • 培训效果评估问卷 • 课程回顾总结模版 • 讲师选拔标准与招募模版 • 讲师手册模版 • 学员手册模版…)

如何让中国企业快速弥补管理层的领导力差距，实现团队领导力效能突破，让领导团队“胜任起来”，第一胜任力推出 FLP新任经理人领导才能训练营（Fresh Leader Program）版权认证项目 ， 以“标准课程版权化，版权课程企业化”的模式，将此领导力培养项目全程内化给企业，最小的成本，获得最大收益：帮助中国企业快速搭建一线经理人发展培养体系，规模化复制人才

FLP新任经理领导才能训练课程推出市场后，已为30多家企业培养超过1500位一线经理，包括美的冰箱事业部、美的环境电器事业部、神州数码管理系统有限公司（鼎捷软件）、亿达集团美加地产、钱爸爸金融控股集团、西遇服饰等企业

超过95%以上的学员现场满意度，好评如潮

组织里，同样是一支队伍，换一个领导，可能就此焕然一新，业绩蒸蒸日上；也有可能让业绩滑入深渊，士气一蹶不振

这就是领导能力的差异，给组织带来的悲欢剧…… 有时候，同样一个领导，换到一个环境带一支新团队，或者面对职场上85、90的新锐人群，有可能以往的带队套路不好使了，经验做法失灵了

这就是领导力的职场变化，给管理者带来的新课题…… 第一部分 前言-VUCA时代领导力去哪儿 一、 VUCA时代，领导力驱动型成长成为主导 在追求速度及创新竞争趋势的互联网经济时代（VUCA时代），企业的运营效率、执行力、敬业度都成为企业老板的“心病”！ 中国企业（特别是民营企业）在经历了30年经济快速增长之后，很多老板和高管团队蓦然发现“向管理要效益”的口号变得如此迫切：竞争对手在市场中低价拼杀、运营成本在无奈中节节上升、财务数字在入不敷出的警示下触目惊心……而可怕的是，老板眼中没有可用之人、老员工怨气横生、空降兵“红”不过三月…… 据盖洛普2011- 2012年对全球雇员对工作投入程度的全球调研，全球员工的敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%

作为企业未来业务增长的预测工具，敬业度水平与 业绩 之间高度相关，他们的相关性约0.6

而员工敬业度跟其直线主管的领导力水平紧密相关，可以说，敬业度的数据，集中反映的，就是企业管理团队的领导力水平

依据HAY集团对中国企业的管理团队的调研显示：绝大多数管理者是以领跑型与控制型主

即在工作中自己冲锋在前，自己能干，对团队管理没有方法，以家长式、命令式的经验主义管理团队

而五百强企业的管理团队则较多是授权激励、共启愿景的愿景型、教练式风格

管理者的领导风格可以给组织氛围造成很大影响，高士气的团队可以给组织绩效带来35%以上的增长

这可以解释很多中国企业很忙、很累、很疲惫但企业并不赚钱的现状

根据2012年DDI对全球2000多家企业的领导力调研报告，有效的领导人才培养和发展，可以获得高质量的领导力

数据证明，人才发展（领导力发展）需要科学的设计和体系化发展，发展效力低的企业仅有13%的领导力质量，而发展效益高的，则得到了62%的领导力质量

在追求速度及创新竞争趋势的互联网经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变， 企业正从市场驱动型成长、资产驱动型成长发展到 创新驱动型成长 、领导力驱动型成长

二、遭遇90后，遭遇管理模式和领导风格的转变 随着90后大规模走入职场，对这些生活在互联网上的充满个性、充满创意，但“不能批评”、“比较自我”、“不合群”的群体，旧有的管理模式遭遇巨大挑战

§ “90 后很多不是为了钱工作” -小南国人力资源及行政部高级总监史泓权 § “90 后需要不断被表扬”-可口可乐大中华及韩国区人力资源副总裁蔡洁芳 § “ 成就感不单来自工作结果，更重要的是过程”-TCL副总裁宋波 § “ 个性、圈子、娱乐化”-联想中国区区人力资源总监王春光如此总结，90后解构权威，信奉平等；自我意识强，有个性、有主见、挑战权威，对自己的未来有更强烈的设计意愿和能力；不愿意受束缚，关注自己的感受；非常关注圈子，因此对团队氛围有着很高的要求；喜欢新鲜事务，关注工作内容是否有趣，有挑战；需要不断被肯定、被表扬来激发；很强的娱乐化精神

” 遇到、面对、接受并思谋应对之策，是问题解决之道

如何管理90后这批职场上的初生牛犊，充分利用他们的个性特点、利用他们的成就动机，将是企业管理者必须克服的困难，同时，这也是区分企业领导力水平高下的分水岭

根据可口可乐、联想、麦当劳、苏宁、TCL、小南国6家企业人力资源负责人的说法，就是用娱乐的方式和这群在网游中成长的孩子相互学习，而非单方面教导；尊重他们的声音，让他们给自己定目标；而不是你给他目标；让他们看到回报，而且回报的速度要像网络一样快

我们的管理者们，大家具备了管好90后新生代员工的领导力了吗？ 三、最小经营单位、自主经营体时代，决策主体下放后的领导力去哪儿？ 互联网经济风起云涌，市场环境瞬息变万变， 企业纷纷缩小经营主体单元，自主经营体、阿米巴模式、网络型组织……决策主体下放已成全球管理潮流，管理者能否带领各自团队完成组织的目标，将成为组织战略能否落地执行的核心关键！ 互联网经济时代的企业核心竞争力，在于决策主体下放后的最小经营团队管理者的领导力

企业经营业绩大起大落，抗风险能力差，快速扩张有心（和市场）无力……根本的原因是缺乏优秀的团队领导者，不能适时应对市场环境的变化，调整战略目标和经营决策，不能管理和驱动员工执行战略变革，取得更高的效率和更低的成本，最后在市场竞争中遭到淘汰就不足为奇了

四、中国企业领导人才培养的现状？ 对大部分中国企业来说，特别是民营企业，当经营规模快速成长，组织扩张和人员成长给管理团队带来巨大考验，很多企业按照最为简单的评估标准-业绩，把优秀的员工提拨为领导者，但往往会带来一个不合格的领导者（当然，也同步损失一位优秀的员工）：团队业绩目标不能达成，团队一盘散沙……如何有效培养领导人才，成为企业快速扩张过程中的“最痛”！ 中国企业领导力人才短缺的原因总结有三： 第一、 不愿 ：人才的培养，特别是领导人才的培养需要公司投入大量的资源：人力、物力、资金、专业度……还要有足够的耐心，等待人才成长，还要有包容心，容忍其成长过程中的错误

但，不少企业老板总期待高薪挖角，靠空降兵支持企业的发展

历史事实证明，抱有这样观念的企业，往往最终会让企业经营一败涂地

第二、 不敢 ：企业引进的很多培训课程因为跟工作实际结合度不高，跟岗位的层级内容脱节，很多员工接受培训后反而容易引发离职

如很多企业安排公司管理人员就读MBA、EMBA后，反而更不好管，投入巨资却收获流失，使得企业投鼠忌器，不敢轻易安排培训

第三、 不能 ：领导力人才的选拔和培养需要用科学的方法，并形成组织管理文化，才会真正彰显战略效益

但管理课程难成系统，讲师难以培养，很多企业靠简单地安排人员参加外部公开课、引进各种主题的内训，无系统无层次，往往效果不彰，很难形成管理共识

五、 TOP500强企业的领导力人才培养实践:打造领导梯队 全球最具影响力的管理大师拉姆.查兰为GE、苹果等诸多500强公司提供咨询顾问，他认为：最成功的企业高管将50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面，至少 25% 的时间花在战略以及相关工作上

成熟企业会建立规范的领导梯队， 90% 以上的领导干部来自于内部选拔和系统性培养

拉姆.查兰在其著名的领导力发展著作《领导梯队》中，为领导力发展的6个阶梯分别做了清晰的定义，分别从阶段1-个人贡献者，到阶段6-首席执行官CEO，清晰界定了其工作任务、能力要素和发展重点

众多500强企业也按照其原理，在领导力人才培养实践上，分层分级打造领导力驱动型组织

“成功的企业会根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，进行针对性的训练

GE在10年前就培养下任CEO的潜在人选，其中一位候选人26岁的时候，就被发现具有领导者的潜能”，拉姆.查兰如是说

来自500强的领导人才培养实践，从校园管培生，到集团总裁，已经形成完善的学习路径和培养体系，在切实诠释着基于领导梯队的培养方法论

企业在成长，规模在扩张，组织培训和学习得到了中国企业的高度重视，在培训学习技术日新月异的今天，有人在 颠覆 ，有人被 革命 ，有人在 引领 ？我们呢？ 第二部分 专研-为领导者的发展，设计高效的学习旅程 DDI 在“2011年全球领导力展望”调研结果中发现：那些拥有最高效的领导力发展系统的企业采用比其他企业多出32%的发展方法，领导力学习旅程是为一群参与者而设计的一套经验式的学习流程

学习旅程的进行需要一段时间，由各式各样正式与非正式的学习元件及活动组成

这样的学习形式组合，符合70/20/10的学习理念：10%的学习来自于正式学习的经历、20%的学习来自于他人（如主管、教练、导师、同事的反馈及支持），70%的学习发生在工作的实践中

而这些全部的学习行动都应植根于企业的关键业务目标

1. 混合式学习旅程，领导力发展的最佳途径 本项目将设计为让学员高度参与的混合式学习旅程，每一期学习项目的进行需要半年到一年以上，组合课堂学习、人才测评、E-learning、教练辅导、行动学习等各类学习形式（具体形式需要根据企业的内部资源而定），如图所示： 具体可以选用的学习形式有： ü 学习项目启动会（Kickoff Meeting）; ü 课前、课中、任务与工具（Tools）； ü 课前作业（Task）； ü 项目前、后测试（Test）； ü 课堂授课（Training）； ü 工作指导（OJT）； ü 行动学习（Action Learning）； ü 主管、导师、外部教练辅导（Coaching）； ü 发展计划会议（IDP）； ü 发展型任务或活动（Developing Task）； ü E-learning/M-learning ； ü 标杆学习（Benchmarking enterprises）； ü …… 以下是按照中国企业系统性构建一线经理人领导力发展体系的建议时程表（部分示例)，本项目也可以品牌化（如蛟龙工程、雄鹰计划、黄埔计划等等），以塑造培训品牌，提高培训项目的影响力（如有可能，建议项目启动前在公司内部进行学员的报名选拔，提高学员的学习动机）： 项目阶段 项目内容 具体内容 形式 备注 启动阶段 FLP- 项目目标沟通会 1. 了解组织现状、战略目标、人才需求； 2. 沟通项目期望，确定项目收益指标，作为项目实施的监控分析数据； 3. 确认项目实施模块 项目组会议1-2次.天 取得总经理的沟通支持 学员招募 1. 学员招募； 2. 安排课前资料的自学：建议以管理书籍（如管理的常识、周一清晨的领导课等）、视频资料、管理阅读资料汇总 培训部组织，定期反馈进度 《管理资料汇总》由TCC提供 360 领导力测评 1.360 度领导力模型测评实施并出具个人和团队报告； 2. 测评报告反馈会议并形成IDP计划； 3. 与学员主管的IDP计划会议； TCC 提供测评工具和IDP模版，指导HR使用 建议用TCC七项领导力测评 Kick off 以会议形式启动项目 会议 总经理参加 第一次集中学习 课堂学习 自我管理篇： 1. 团队领导力测评报告解读 ：深度认知自我，了解自己的优势与短板 2. 管理立即上手 ：管理的发展历程、它如何产出效益、定位和心态的调整、担当精神的训练 3. 情绪智商与压力管理 ：认知自我情绪和压力、洞察他人并取得认同、正向积极心态训练 4. 系统性问题分析与解决 ：问题意识、系统问题解决的步骤、主题案例训练 课堂培训/考试 建议3天2夜集中，小组竞赛形式，塑造学习热情 研讨会/内部讲师课堂 公司战略和经营模式的研讨会/解读会 穿插在集中学习之后的间隙 由培训部组织实施，TCC提供建议和相应的流程模版 读书分享 读书会：管理的常识/周一清晨的领导课 学习间隙组织 学习日志 关于课程学习或读书分享的学习日志 可安排竞赛形式 2. 从领导者工作任务，到领导力素质全面修炼 管理学大师彼得.德鲁克说，“管理不在于知，而在于行”

实践是检验管理成效的唯一标准

面对近年来众说纷纭的基于“任务模型”还是“素质模型”的应用，第一胜任力通过超50家企业人才管理与发展实践，认为两个模型的复合应用较为贴近企业实践需求，而且各有其应用的重点，在管理人才的“选育用留”的环节中体现： § 针对管理者的选拔（招募甄选和选拔晋升）和留用环节，企业需要明确的领导力模型作为标准

因为，人的潜在素质是决定其未来绩效的核心，选择合适的人才，培养起来更为多快好省

特别是管理者的选拔，大部分企业的干部是基于“业绩优秀、技术突出”，而非管理的潜质，很多时候选拔的结果是“损失了一个优秀的专业工作者的同时，也带来了一个绩效糟糕的团队”

图示为第一胜任力认为在人才管理过程中的关键要素重要性排序：人才选拔最为重要（另一个维度的70/20/10）

§ 针对管理者的培养和任用环节，企业需要明确的工作任务模型和标准

因为，成人的学习需要跟工作内容紧密关联，需要跟公司业务和企业文化紧密挂钩，培养干部管理能力的同时，也是塑造管理文化的最好机会

同时，对干部的培养，更需要按照“70/20/10”法则，通过更多的岗位历练，完成主题工作任务的同时，修炼自己的管理行为，提升领导能力

§ 在管理者的培养实践中，管理者的“自我认知”是能力发展的基础

因为，“知而后能行”，管理者需要了解自我的个性、领导风格、团队氛围，需要了解管理者的工作任务，角色定位的转化，才能有效带领团队取得绩效

因此，有效的领导力测评可以帮助管理者有效快速提升领导能力

3. 一线经理人的工作任务模型 第一胜任力基于近50家超过1500位标杆领导者胜任力的深度研究，在拉姆.查兰领导梯队的基础上，形成了针对中国企业特点区分为决策层、经营管理层（中高层）、执行层（中基层）三大领导梯队，并界定各梯队工作任务模型

图示为拉姆.查兰的领导梯队工作任务： 对一线经理人来说，从员工走到管理层面，要经历很多跟以往不同的挑战任务，和障碍，典型的有： 1. 洞察自我个性，了解优势动机 ： 从洞察内在自我开始，了解个性、价值观、动机，以及情商素质、心理资本和处世哲学，结合自我领导风格、乃至团队氛围、领导力360评估，可以帮助经理人洞悉自我，发挥优势，克服明显短板，明确发展方向

2. 认知管理概念，明晰角色定位： 理解管理概念和本质，了解管理任务与转变，明晰角色定位，塑造担当精神

3. 分解战略目标，评估员工绩效 ：理解企业战略目标与执行系统，掌握目标分解工具，设计科学合理的KPI，有效评估员工绩效，掌握与下属的反馈面谈，辅导员工成长

4. 制定工作计划，监控执行改善 ：掌握工作过程管理的PDCA：让员工参与计划管理，有效下达指令，监控执行过程，总结与优化改善

5. 人际沟通协调，管理组织冲突 ：了解人际沟通的风格特质，掌握关键沟通技巧：有效倾听、询问、赞美与批评、呈现同理心，正确看待组织中的冲突，把冲突看作改善的机会

6. 有效评估面试，做到知人善任 ：了解结构化面试评估流程、学会设计基于岗位胜任素质的面试问题，掌握面试过程中的技巧，判断面试过程中的有效性，有效决策

7. 部属培育辅导，启发良好态度 ：理解部属培养在组织能力建设中的意义，了解部属培养的方法论、掌握在岗培训OJT的技巧、激发员工自我学习SD的动机，以及部属良好工作态度的启发，了解教练部属的原理和原则

8. 了解员工需求，有效激励授权 ：理解激励员工的理论和途径，洞察员工深层需求，掌握授权的技巧，有效激励团队

9. 高效管理时间，提高会议效率 ：认识管理者对时间管理的重要性、掌握目标管理的要素、识别轻重缓急和克服拖延的方法论，运用会议前中后期有效管理和对会议的引导技巧，提高会议效率和团队执行力

10. 系统分析困难，有效解决问题 ：建立对问题的全面认知，树立问题意识把问题看作优化改善的契机，运用系统的流程分析问题，运用创新的思维和工具解决问题

11. 善用领导风格，高效团队管理 ：了解高效能团队的关键要素、善用不同的领导风格，在不同阶段的团队、针对不同个性的员工进行有效管理，掌握塑造高绩效团队的流程与方法，管理团队冲突，塑造团队文化

4. 一线经理人领导力素质模型 基于对一线经理人胜任力模型的咨询研究实践，TCC也同步从优秀一线经理人的行为表现中提炼出胜任力素质模型，从四个维度，16项素质项展开

5. 领导力的测评与辅导（前测与后测） 曾任合益测评总监的风里博士说：“测评即发展”

领导力提升的项目首先是让人自知，才有学习和提升的动机

基于优秀一线经理人的工作任务和领导力模型，可以给学员进行FLP项目前后的测评，以保证让学员自我认知&检验人才培养的效果（测评周期间隔不少于半年），在测评过后的教练辅导，则成为领导力发展的重要起点

如采用第一胜任力TCC领导力效能测评系统，则可以从个性、动机、情商、领导风格、团队氛围等层面综合评估评测，增加对这些一线领导者的一对一Coach，协助其认知自我优势和个性，协助其制定IDP个人发展计划

其中，第一胜任力已经完成E化的5项测评:PDP(性格特质测试)、SCS（社会能力测试）、SJTP（潜能倾向性测试）、SMS（社会动机测试）、PVI（价值观测试）来自心理学测试，结合领导力素质360评估和团队成员的组织气氛测试，其信效度得到几千家企业实践数据的印证

考虑到部分企业在投入上的资源，针对性的领导力测评也可以只是从两个维度展开，一项为针对领导力素质的360度测评，一项为针对下属的团队气氛评估，分别从领导行为和结果两个维度进行测试，得到本人和团体的评估报告，帮助个人认知和团队领导力培训方向

第三部分 震撼-“标准课程版权化、版权课程企业化” 领导力人才的培养和领导梯队的建设不是一蹴而就的，需要组织投入足够的重视和相应的资源，需要有专业的学习技术和工具，需要有系统性的规划和有序建设，需要持续不断地塑造成为组织文化

第一胜任力做为中国最具实践力的胜任力人才咨询研究机构，特别推出针对FLP-一线经理人领导才能训练课程认证项目，以“标准课程版权化、版权课程企业化”为目标，“一站式产品与服务组合”，帮助中国企业快速构建一线经理人的人才培养体系和品牌培训项目： 1. 在1-2年的周期内，帮助企业实施并复制FLP-新任经理人管理才能训练“××项目”； § 包含完整的项目设计方案、标准化实施流程文档模版、实施过程辅导； § 领导力测评（前后测）库（如有必要，可以增加购买TCC领导力在线测评系统和一对一教练辅导）； § FLP- 新人经理人领导力才能训练10门标准化课程实施（含学员手册、讲师手册和辅助案例等资料）； 2. 版权课程内化： § 讲师选拔 § 课程的重新开发辅导，重点在讲师手册和案例 § 讲师授课技能培训 3. 品牌培训项目内部宣传辅导 ： § 含项目实施过程辅导 § 宣传文案指导… FLP课程大纲 FLP 新任经理人培养项目适合组织新任经理在1-2年内周期的混合式培养，当然也适合没有接受过系统性管理技能培养的企业中高阶管理层人员的“补课”

版权课程内容分为初阶版和进阶版

初阶版 – 适合新任经理人 进阶版：适合一年以上管理经验 课程内容 这套《FLP-新任经理人管理才能训练营版权课程认证项目》，是基于企业管理人员的日常管理工作任务，基于一线经理人的核心能力模型，提炼出中国企业一线经理最为迫切提升的10项32个模块的学习内容： 1. 对管理本质的理解 – 管理到底是管人还是理事？管理的核心任务是什么，管理者需要秉持的什么样的心态？ 2. 工作管理的PDCA – 从计划、指令到监控、改善，如何做到让员工自动自发？ 3. 组织的沟通协调和冲突管理 – 认识到沟通的目的、人际风格、高效沟通的技巧：倾听、反馈、赞美、同理、向上和向下沟通、冲突管理，降低组织协调成本； 4. 部属的培育和激励 – 部属培养的OJT、SD等具体方法，部属良好工作态度的启发、以及部属激励； 5. 高效时间和会议管理 – 厘清管理中的轻重缓急、让会议达成高效共识、保证执行； 6. 问题分析与解决 – 问题意识、系统性问题分析与解决的流程：定义问题和目标、分析、评估、创建行动计划、监控跟踪 ； 7. 情绪智商与压力管理 – 职场中的情绪和压力源、情绪和压力测试、情商管理3部曲、压力缓释； 8. 结构化面试识人用人 – 基于岗位胜任力设计面试题库、如何评估面试问题回答的有效性、素质配比有效决策； 9. 目标计划管理 – 共同预设绩效目标、目标管理的步骤、目标设计的合理性、目标评估、面谈反馈； 10. 高效能团队建设 – 高效团队的特质、团队建设的阶段和管理技巧、A+的领导力、明确的远景目标、组织和人员设计、团队沟通与激励、团队文化建设…… 这是一套基于全球500强干部训练教材并加入众多企业实务案例后设计的课程，更加符合中国的国情以及企业内部实际操作的情况，结合行动学习和案例教学的特点，以训练和课堂研讨为主，符合成人五星教学的原理

本课程作 FLP- 新任经理人管理才能训练营（Fresh Leader Program）版权课程认证项目的核心内容，结合企业战略、经营相关学习内容，辅以对干部团队的领导力测评与教练辅导，以混合式学习的过程设计，将以版权认证的方式，用1-2年的时间内化到企业： 内部讲师授课、课程案例企业化、领导力发展项目常态化、全面支持管理人才储备和发展

FLP项目特色 ² 主题突出，强化实务： 培训课程设计突出新晋升管理者应该具备的素质和技能,系统性学习在管理岗位上遇到的角色和心态转变、障碍、管理的要素-PDCA，管理协调和沟通、冲突管理、部属的培育和辅导等必要技能

² 行动学习，情境案例： 课程由全球知名咨询公司资深讲师定制设计，研讨过程以企业实际管理问题为主，内部教学案例选用企业实际案例

课程间隙需要学员提供内部教学案例并分享

² 分享交流，寓教于乐： 课程采用课堂授课、团队游戏、头脑风暴、案例演练、心智启发、小组竞技等多种培训形式，整个培训过程采用小组研讨和分享交流形式，让学员在快乐中学习，在分享中领悟

² 组织整体学习，融会企业文化： 培训课程中的每一个结论以整体研讨和交流为主产出，凝聚着公司的企业文化和战略导向，对企业的价值颇大

² 版权课程内化，培养内部讲师： 课程学员资料和大纲内容翔实，协助培养内部讲师讲授此课程，将其变成企业内部的核心内训师课程之一

FLP课程内化 FLP 新任经理人培养项目将以“标准课程版权化，版权课程企业化”的标准形式，将此领导力培养项目全程内化给企业，最小的成本，获得最大收益

课程内化环节包括： 1. 签订版权内化协议； 2. 选拨内部讲师（TCC提供内部讲师选拔标准）； 3. 参与第一期课程培训； 4. 接收课程学员手册，认领开发任务； 5. 讲师手册、课程案例认证评估； 6. 接受TTT授课技巧培训； 7. 课程试讲认证评估； 8. 结案 9. 持续优化 TCC 在版权课程认证项目中除了提供相应的课程支持，还会提供培训部项目设计思路、项目过程文档

如下清单： 1. 项目宣传文档（根据项目进度阶段的文案模版）； 2. 课程实施准备手册； 3. 领导力测评文档； 4. 课前调研提纲和案例收集模版； 5. 课堂学习公约； 6. 课前阅读资料； 7. 课程考试资料； 8. 行动学习主题标准； 9. IDP 个人发展计划模版； 10. 教练辅导模版； 11. 培训效果评估问卷； 12. 课程回顾总结模版； 13. 讲师选拔标准与招募模版； 14. 讲师手册模版； 15. 学员手册模版； 16. …… 价值-FLP版权课程内化项目的收益 有人在颠覆， 有人被革命， 有人在引领… 我们呢？ 基于为客户创造最大价值的思维，FLP版权课程认证项目震撼推出市场，全面帮助中国企业在领导人才培养上步入规范化、系统化

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