一、我国企业薪酬管理现状
1.薪酬体系设计不科学
在对员工薪酬确定上，由于没有完善健全的职位评价系统管理者往往简单粗略地观察市场大体的薪金水平，参考其他企业员工的薪资水平，再根据自身喜好主观判断员工职位级别。另外，很多企业在薪酬调查方面基本未涉足，也没有收集相关的数据，这样的薪酬体系设计必然是不科学、不合理、不完善的。
2.薪酬政策不合理
首先，很多企业采取的薪酬政策不合理，在确定薪酬时，没有将员工的不同级别、承担的责任及工作内容等因素作为参考，不能真正做到按劳分配。其次，很多企业常常采用“模糊薪酬制”,随意以过年过节的“红包”来秘密支付员工薪酬,没有将薪酬制度透明公开，使得员工之间产生不平衡、互相猜测的气氛，影响员工的积极性。最后，很多企业在薪酬分配方面也做不到公平合理。由于薪酬设计体系的不科学和薪酬管理体系的不规范,多数企业存在同工不同酬或同酬不同工等现象，使员工感到不公平，影响员工积极性，影响企业正常发展。
3.缺乏激励机制
虽然很多企业已经意识到薪酬管理已经成为影响企业发展的重要战略因素，但是仍有一些企业管理者存在看重物质资本，轻视人力资本的观念，认为员工完成工作、付出劳动，自然有薪酬工作回报他们，只要按时高薪支付，就能吸纳和留住人才，忽视了人力资本的潜在能力。这种想法使得企业没有形成长期有效的激励机制，不能长期引导和规范员工的行为。另外，很多企业采用绩效工资制度，其缺陷是薪酬和工作绩效不能真正紧密挂钩，无法真正发挥薪酬激励功能，降低员工工作效率。
二、标杆管理的必要性和可行性
标杆管理在现代企业薪酬管理中的应用是非常有必要的。第一，运用标杆的这种办法有助于企业站在长远发展的战略高度确定未来的薪酬目标。第二，标杆法通过将本企业薪酬结构的方方面面与优秀企业的进行对比分析，发现薪酬体系中存在的问题及原因，对所有员工的工作效率和业绩水平进行直接评估，使得绩效考核更有力度和深度，更加透明公开地、更加公平公正，有效的保证企业薪酬的分配。第三，影响企业薪酬体系指标有效性测量的因素有很多，标杆管理规避了单一定量或定性的不准确性，能够直观、便捷地发现企业自身的问题。
三、标杆管理在企业薪酬管理中的运用
1.创建管理队伍
标杆管理队伍的创建首先需要足够专业知识丰富的人员：企业实际控制人和经营管理者(两者常为同一人)
、企业财务部门、各基层组织或业务流程的管理人员、员工代表。其次，结合团队成员的实际情况，综合考虑团队成员的时间配合、专长及技能的多元化与互补性，制定详细且切实可行的活动和任务时间表，对相关人员进行薪酬设计、人力资源以及标杆管理方法等相关方面的培训。
2.选择管理对象
企业在选取和确定标杆管理对象时，应做到有针对性。在结合自身实际情况及可调度资源使用量的基础上，做到量力而为，依据自身情况及薪酬管理的环节需要进行选择和确定。另外，在选取参照企业时要考虑对标的实现情况、组织结构、流程的可比性、合作意向、薪酬指标搜集等。
3.数据整理
常见的数据搜集的方法有间接和直接两种。前者是指从文献资料、相关专家、专业研究机构等进行信息搜集，后者是指利用面对面谈话、问卷调查、现场参观等方式直接获得信息。收集足够数据和信息后，要对其进行正确的处理和分析，并拿来与企业自身同口径数据进行对比分析，发现参照企业薪酬管理优秀的方面，确定需要改进的地方。
4.执行
确定需要改进的方面后，对标杆结果认真执行。在整个执行过程中有层次、有步骤地进行持续不断的总结学习是开展标杆管理的重中之重。在此过程中，标杆管理队伍要给出改善缺陷的最优办法，设计可行的执行计划，并对其产生的经济效益进行评估分析。此外，由于薪酬管理和全体员工的切身利益紧密相关，所以制定好方案之后及时与全体员工的交流沟通，再根据沟通结果和建议确定最终的目标与方案。
5.监督与评价
评价薪酬体系是否合理的常见方法有实时调查法、效果评价法和顾客满意度调查法。如果评价结果显示取得效果并不令人满意，要及时对上一个环节进行检查，分析原因并重设新的标杆管理程序，直到产生预期效果为止。在每一轮标杆管理活动完成后，要及时总结，给出下一个更高的对标目标，在相应成熟的时机再进行新一次的标杆管理，这种良性的循环会伴随着企业自身战略经营发展的整个过程，