0 绪论 建筑工程项目管理作为管理科学的重要分支有其自身特点，企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势
目前我国建筑企业成本管理的现状已不适应以“供过于求、顾客需求为导向、国际间分工合作、推行新工艺新技术”为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要
为此必须对企业的成本管理方法进行改革，功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系
1 建筑工程成本优化和控制概述 在管理工作中，控制工作是确保组织的目标以及为此而制定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准对下级的工作进行评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展和再度发生；或者根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订，并调整整个管理工作过程
施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项费用的总和
具体包括施工生产过程中转移的生产资料的价值；工人的劳动耗费所创造的价值，它是以工资和附加类的形式分配给劳动者的个人消费
包括直接成本和间接成本
直接成本：直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程完成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费
所谓其它直接费是指直接费以外施工过程中的其它费用
间接成本是指企业的各项目部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出
施工项目间接成本包括：现场管理人员的人工费（基本工资、工资性补贴、职工福利费）、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费以及其它费用等
2 建筑工程成本优化和控制存在问题 目前，我国建筑工程项目成本控制存在的主要问题如下： （1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制 当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算
（2）项目经理的成本意识较弱 目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施
项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施
（3）控制方法不完善 传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的
项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较，可以说明最终的费用是节约还是超支
但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制
控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用究竟怎么造成的，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制
分析和研究上述问题存在的原因，主要包括以下两个方面： （1）尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系 现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系
（2）缺乏全过程的成本控制 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生的偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对与成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行
3 加强建筑工程成本控制和优化的建议 3.1 加强建筑工程成本控制 加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱
施工项目成本管理实质就是一种目标管理，它是通过对项目目标成本在形成过程中的控制来达到目标成本的实现
通过目标管理的原理，我们可将其分为P、D、C、A四个阶段： （1）项目成本管理P阶段 在该阶段主要做到施工成本预测，施工成本计划
施工成本预测是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行的估算
可以采取定性预测方法和定量预测方法
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规