大型电网企业物资专业国际对标模式研究 2017毕业论文下载

0 引　言
　　为培育国际竞争力，电网企业大力推进生产方式变革与管理创新，其中生产业务层面的国际对标管理已成为电网企业渡过发展瓶颈期的重要途径

作为电网企业的核心生产业务之一，电力物资供应链为电力输送网络的建设、维护、应急抢修提供各项物资保障，物资供应链管理水平的高低直接影响着电网的稳定安全运行

然而，国内电网企业现有物资管理模式已很难满足电网企业建设世界一流电网、国际一流企业的战略目标，需要借鉴先进的模式和理念，重新思考和设计经营模式

考虑到国内电网企业的自然垄断属性及电力物资的特殊性，寻求先进的国际标杆实践，开展物资管理层面的国际对标研究必将成为电网企业的重点研究课题

1 电网企业物资专业国际对标研究背景
1.1 标杆管理概述
　　标杆管理，又称对标管理，源于美国施乐公司，是一种有目的、有目标的学习过程

国内电网企业应站在全行业甚至全球视野上寻找基准，通过学习先进的模式和理念，并进行本土化改造，创造出适合自己的最佳经营模式

通过标杆管理，企业能够明确产品、服务、生产流程和管理模式等方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准

　　标杆管理为国内电网企业提供了一个清楚认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离

1.2 对标管理研究现状
　　对标管理产生于20世纪70年代末80年代初，施乐公司通过与日本公司全方位的对比分析，改进业务流程并重得市场

1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等

　　目前国内学者针对企业管理国际对标展开了深入研究，韩城在总结国内企业对国际对标管理存在认识误区的基础上，首次提出了我国企业在国际对标管理中应遵循的准则

但针对国内电网企业物资管理开展国际对标研究尚属空白

1.3 现有物资专业对标管理存在的问题
　　电网企业目前主要推行同业对标，以签订企业负责人责任书的模式进行管理

同业对标有利于电网企业对照标杆企业寻优找差，补差提升，但是电网企业在物资供应链对标管理过程中，仍存在诸多问题，主要集中在以下几点

　　（1）现有指标体系大多是按部门考核，缺乏对整个流程操作过程及部门之间的协调运作的考核

这种职能型的纵向组织结构与横向流程的组合会产生多次优化行为，对流程绩效产生负面影响，当前实行的部门导向型指标体系不利于流程改进的实施

　　（2）目前电网企业的同业对标指标及内部自行考核指标，大多局限于操作层面，缺少对管理层面及公司战略层面的指标考核，很难从全供应链的高度对电力物资企业进行绩效评价

　　（3）电网企业已逐渐重视电力物资供应链相关业务流程的改进，但企业尚未将流程改进与绩效指标有效结合起来，导致目前指标体系不能正常引导流程的改进方向，难以形成正确的流程改进提升闭环机制

　　2 物资专业国际对标的理论及模式研究
2.1 对标管理的理论模型
　　平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）克服传统绩效评价只注重短期财务指标的缺陷,从财务、客户、内部流程、学习和创新等4个方面把企业战略目标分解为具体目标和考核目标,从而达到全面考核企业绩效的目的

BSC能综合反映供应链业务流程的绩效和整个供应链的运营情况

　　供应链运营参考模型SCOR（Supply Chain Operations Reference Model）是国际供应链管理协会（Supply Chain Council）于1996年底开发的一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型

SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，它集合了业务流程重组、标杆管理、最佳业务分析等多种功能，适用于多个行业

企业在SCOR模型提供的框架下，可以准确地进行问题交流，客观地评测供应链性能，并确定改进的目标

　　对供应链的绩效评价在战略层使用BSC模型来设定全面的平衡绩效指标提供宏观的模型框架，在业务流程维度利用SCOR模型的划分与分解能力，以此为基础建立BSC-SCOR绩效模型，以更好地辅助建立供应链绩效评价体系

2.2 对标管理的方法
　　国际对标工作采用先进的项目化管控模式，在PDCA的基础上细分为8个阶段：①前期准备：制定工作计划及实施方案，开展国际对标工作宣贯；②指标体系构建：解读企业战略目标，收集分析资料并构建指标体系；③标杆单位选取：根据指标数据的难易程度和标杆

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