当今市场环境日益严峻，企业的竞争力不仅受技术、产品、市场等传统因素影响，同时也受供应链下游的供应商优劣的影响
技术主导型公司由于之前一直主打技术领先牌，且由于其采购产品价值不高，且都是多品种小批量采购，对供应商管理不够重视，在当前情势下必须要改变自己的供应商管理方式，增强竞争力
在企业的供应商管理过程中，有着为数众多的供应商
不同的供应商对采购方的配合度、付款条件、价格等都不一样，导致这些风格迥异的反映状态缘由于供应商对采购方的需求不一样，不同的供应商有不同的需求和期望
我们不能采取一把抓的供应商管理模式而应把他们区别对待，才能发挥供应链最大化的协同效益
如何区分供应商呢？首先，可借助卡拉杰的物资定位模型进行物资分类，然后进行供应商分类管理并制定相应的供应商管理策略
企业在进行生产经营活动中会采购各种各样的原材料
特别对于技术导向型公司，因为对技术要求高，涉及的原材料繁多，而又对成本不甚敏感，管理起来有困难
这就要对这些物料进行分类，根据不同的分类采取不同的采购策略
在卡拉杰物资定位模型中，可根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采购产品进行分类
根据年采购量以及采购风险的大小将采购产品分为以下4类（见图1）
高风险 风险和采购机会
瓶颈物品
关键物品
常规物品
杠杆物品
图1 采购物品分类模型
常规物品
常规物品是指对采购方而言购买量较少，采购风险较低的物品
这类物品都是标准化的，市场上有很多供应商，企业的采购量和金额都较小，对于供应商而言采购方的采购额只占其销售额很小的一部分
一般的办公用品、五金工具、耗材等都属于此类
杠杆物品
杠杆物品是指企业采购风险小，而采购量很大的物品，这种物品大多数都已经标准化，采购风险较低，企业的年采购额和采购量都比较大，对供应商而言吸引力较大
关键物品
关键物品是购买量和采购金额都较大，对采购商而言采购风险较高的产品，这种产品多数是非标准化的在市场上也只有为数不多的供应商可供选择，或很难找到替代供应商
瓶颈物品
瓶颈物品是指企业采购量不大，价值不高而企业又不可或缺的产品，能供应瓶颈物料的供应商是很少的，产品多是非标准化的，对企业而言采购风险很高，对供应商而言吸引力不高
我们在按照以上标准进行采购物品分类后，供应商分类也就分好了，与相应的供应商建立何种业务关系，如何处理这些供应商关系是采购方采购战略的重要一环，也关系到采购方整个供应链协同效应的最大化
因此，有必要站在供应商的角度考虑问题才能知己知彼，选择合适的供应商管理战略，根据物料分类来构建供应商感知模型
在供应商感知模型中我们根据采购方对供应商的吸引力和商业价值，供应商把采购方分为发展型客户、核心型客户、边缘型客户、剥削型客户（见图2）
风险和采购机会
发展型
核心型
边缘型
剥削型
图2 供应商感知模型
发展型客户
这类采购商采购额不大，他们的采购可能对供应商不重要，但供应商可能因为其他原因，比如想和采购方发展某种长期的关系，以获取长期利益，他们才愿意为这种采购商投入时间和精力
核心型客户
供应商通常会认为采购商是其核心业务，采购商对供应商吸引力很高，商业价值采购额很高，是供应商的核心客户，供应商会为了获取订单，付出巨大努力
边缘型客户
供应商认为这类采购商不重要，发展潜力不大，相互合作时不会给予供货有限权，也很少给予折扣
这类采购商在供应商心中是边缘型客户，边缘型采购商一般议价能力较弱
剥削型客户
这类采购商对供应商很重要，采购量很大，但是供应商对这类采购商却没有长期发展的意愿因为利润率低
供应商视这类采购商为剥削型客户
一旦供应商知道采购方非从他们那里购买不可的话，供应商的议价能力会迅速提升对采购方而言十分不利
在确定了物资定位模型和供应商感知模型后我们可以把二者结合起来，才能更清晰明