1、项目材料成本动态管理的重要性 对于任何一个施工企业来说，施工项目是施工企业生产经营的主战场，是公司利润实现的奠基石，也是施工企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地和持续发展的关键所在
而项目成本中最大一块就是材料成本，那么如何做到控制好材料成本就是我们项目管理的一个重点课题
通过实行项目材料成本的动态管理，避免施工过程中成本的浪费，向管理要效益，从而实现项目生产经营的投入产出最优化
2、项目材料管理现状 目前很多项目在物资管理上很漠视成本的归集,认为物资管理只要保障施工生产需要就可以了,成本的归集和控制是合约部或者项目财务部管理的职责,在施工过程中材料管理存在如下诸多现象:施工图纸上材料数量和规格的审核责任部门在项目部门分工中没有界定，没有形成项目主要材料的目标成本;主要结构材料节超分析要么流于形式，要么是显得有点“事后诸葛”；周转材料的摊销在各项目的做法差别很大，或直接将周转材料出料，或对周转材料摊销时间跨度很大，没有做到真实成本的反映；绝大部分项目只是账面盘点，没有进行实物盘点；材料验收和出库五花八门，要么仍然采用计划价，要么损耗系数的确定没有依据实际情况，要么直接调拨的形式，存在以包代管的现象；竣工物资的回收处理没有计划，对现场的材料不进行清理，搁置在工地或租用地方的仓库
针对这些现象我们归根结底解决的途径就是建立项目材料成本的动态管理 3、材料成本动态管理的对策 3.1增强材料成本控制意识要从体制和机制上解决问题 加强项目材料成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为
做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证
目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核
但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称
有的项目经理权力很大，风险却很小
企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损
正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对材料成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”
而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损
因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营
其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏
这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任
在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理
同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的
3.2项目材料成本的全方位管理 项目材料成本的主要内容包括材料费、运输费用、人工费、其他直接费以及项目管理费
对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组
因此，材料成本管理应该是全方位的管理
如何使材料成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作
3.2.1建立和完善成本控制体系 所谓材料成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容
从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制
成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平
3.2.2制订规章制度规范操作行为 项目材料成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为
特别是材料消耗和管理费用的开支等更是管理的重点材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度
材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本
项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务
合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作
其他如收料、保管、