2016-09-01
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房地产开发企业的成本管理浅析 2017毕业论文下载

前言　　房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标

1、建立目标成本管理体系　　房地产项目在项目策划阶段应编制投资估算

投资估算作为企业决策的依据,在投资估算的基础上编制项目开发的目标成本,作为项目开发的成本控制基线,随着项目的推进,成本动态发生变化,当动态成本与目标成本发生差异时须分析产生差异的原因,并修订目标成本,防止目标成本失控

　　目标成本包括土地获得价款、开发前期准备费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、管理费、财务费等八项费用,房地产企业应根据以上八项费用及企业的需求设立本企业的成本科目与级别,项目开发过程中所发生的所有费用均分摊到各成本科目中,目标成本应由成本管理部门主导编制,其他相关部门配合,目标成本编制完成后提交公司决策层讨论确定后,由成本管理部门编制目标成本控制责任书,将项目的目标成本分解到各职能部门,作为各责任部门作业的指导指标

成本管理部门负责成本责任管理制度的制订、修改、指导、解释与检查落实,按项目、开发周期编制成月报,通报各责任部门当月本项目责任成本执行情况、动态成本的变动情况、统计各成本科目目标成本的变动、统计无效成本当月发生及累计发生额,对超目标成本的责任部门提出成本预警

　　房地产项目竣工后,企业内部成本管理部门及财务成本核算部门应组建成本评估小组,对项目投资进行核算与分析,统计项目目标成本与实际成本的偏差,分析偏差原因,并对偏差原因及无效成本进行 2.建立动态成本管理体系　　动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制

动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态

动态成本控制主要关注以下几个方面：　　2.1以合同管理为中心：动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本

合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重

而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制

正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现

所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”

　　2.2抓住三条主线：三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”

“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度； “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况

这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌

　　2.3建立成本分析预警机制：成本管理部门要建立成本分析预警制度

成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素

另外，在项目完工后，由财务部门、成本管理部门共同组织，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估