海尔能否重生

作　　者：彭剑锋，云鹏
出 版 社：浙江大学出版社
出版时间：2016-1-1
定　　价：78.00元
I S B N ：9787308154239
分类标签：图书,管理,一般管理学,经营管理

内容简介

作为全球家电领先品牌，海尔颠覆式的管理变革和组织转型备受行业内外瞩目。它变革的目标和本质是什么？变革的实际效果如何？海尔的“企业平台化”“员工创客化”“用户个性化”，体现着张瑞敏怎样的思考，又有着什么样的时代背景、内涵和逻辑联系？在互联网时代的新环境下，海尔能够实现涅槃重生么？互联网时代，传统组织在升级转型，新的组织形态层出不穷，这些组织变革在根本上反应的是人的价值作用的提升，价值创造方式的变化，以及人与组织关系的重构。从组织人到自主人时代，人力资本价值管理模式全面登场。本书通过对海尔的长期观察和深入的调查研究，呈现出一个传统制造企业向互联网企业转型的新实践，一个新时代人与组织关系的革命性颠覆与重塑案例。通过系统解读海尔人力资源部门的变革历程与价值作用，对人力资源管理部门该如何为组织贡献价值进行了模式探索。
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作者简介

彭剑锋：中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事，他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》《三星（中国）文化》《山东六和集团微利经营与服务营销》《白沙集团人力资源三大机制六大体系》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。
云鹏：中国人民大学博士研究生，副教授，华夏基石高级咨询师，企业高级培训师。长期关注组织变革、人力资源管理模式创新，企业领导力建设等领域的理论研究与企业实践，为多家企业提供过管理咨询和培训服务。

图书目录

第一章 海尔人力资源管理哲学：人是目的，不是工具　1

“企业即人，管理即借力”　10

经营人首先要尊重人　11源头活水，渠清如许　13不在于拥有，关键在于产出什么成果　16

以“人的目的和自在”为目的　18

管理学转来转去还是人性的问题：利用还是尊重？　18激活“休克鱼”：从组织激活到自我激活　19摆脱工具性，增强自主性　22“人单合一双赢”：为了人的目的和自在　 24

共创、共赢　27

从“组织人”到“自主人”　27孵化好就独立出来　29不衰的秘诀在于以价值创造者为尊　33源自东西方文化，普适实用的管理思想　35

第二章　互联网时代的创新：海尔双价值循环人力资本增值管理模式　39

双价值循环人力资本增值管理模式是什么　43

传统人力资源管理的问题　43双价值循环人力资本增值管理如何颠覆传统的人和组织的关系　45双价值循环人力资本增值管理模式的核心是解决四个问题　47

海尔双价值循环人力资本增值管理模式的演变路径　48

名牌战略阶段：“标准化思想的人”　50多元化战略阶段：“有竞争意识的人”　56国际化战略阶段：“市场效率的人”　58全球化战略阶段：“自主管理的人”　64网络化战略阶段：“自驱动的创客”　68

双价值循环的人力资本增值管理模式：在创造用户价值中实现员工价值　74

表现形式是按单聚散　74核心是“高单—高人—高酬”的动态自循环　77四个机制和五个目标　79

第三章　大企业的效率与活力：基于平台的小微自主经营体和创客　81

海尔可以“轻足迹”么　85

问道《赢》的秘诀和“大象”如何跳舞　85从集团军到特种作战分队　89破解复杂组织的“黑箱”　90

被杀毁灭，自杀重生　94

组织结构从正三角变为倒三角——从服从领导到服从用户　94从倒三角到平台型组织——建立最紧密的价值创造关系　96企业会消亡，组织不会消亡　98破一微尘而出大千世界　100

打造共创、共赢的价值创造生态圈　101

秩序与活力得兼的小微　102 小微生态圈的演进逻辑　103基于同一目标的共创共享——小微生态圈运行机制　107

第四章　开放的人力资本社会化生态：“负熵”理念与整合资源　111

混沌与有序　114

“熵”、“亡途”与“自我颠覆”　114耗散、复杂组织与“混序”　117

世界是我的人力资源部　121

社会化人力资本生态就是联结、交互和开放　121开放的吸引平台　122“在线”与“在册”　124不是裁员，是提供创业机会　126

粉丝人力资本管理　128

粉丝来自交互　130粉丝想要什么　132粉丝人力资本的力量　134粉丝人力资本管理的三个境界　136

第五章　海尔人力资源管理新角色：五平台S-H-A-R-P（灵敏）模型　141

海尔S-H-A-R-P（灵敏）模型是什么？　146

海尔人力资源管理角色的转型历程　146为什么要转型S-H-A-R-P（灵敏）模型　148海尔人力资源管理架构如何改造　149海尔S-H-A-R-P（灵敏）模型是如何运行的　150

基于大数据的知识交互、创新、应用平台　153

共享服务产品交付　153人力资源大数据辅助决策　155知识交互平台与资源库　156 

打造全流程的人力资本增值管理支持体系　160

“千金买马骨”的新内涵　160要关注员工的“用户体验”　161人力资源管理接口人的新功能　162

第六章　全员价值契约：构建共创共赢的动态合伙人机制　169

用户价值第一　173

顾客不等于用户　174用户体验是价值创造的源泉　175用户驱动与市场倒逼机制　176

价值契约是最好的黏合剂　179

不是委托代理契约，是全员价值契约　179战略损益表要实现价值增值的自驱动　181对赌：织起共创共赢的网　187

PK：构建动态的人力资本合伙人制度　190

单不变，变的只能是合伙人　191动态优化机制带来不竭的驱动力　192动态PK解决的是持续创造价值的问题　193

第七章　全面衡量价值创造：基于用户付薪的二维点阵工具　199

最难的问题如何实现　207

是否存在最佳方式？　207横轴≠财务指标+市场指标　213不只是考核工具　214

二维点阵：大道至简　216

鱼和熊掌可兼得的二维点阵逻辑　216跟上用户点击鼠标的速度　219不做用户抱怨的闭环　221 

目的在于引爆用户流量　222

用户价值是唯一标准　222虚实网结合，做黏住用户的“双面胶”　225公平的残酷：用户买单你就存在　231

第八章　强调自我实现的激励：“三环四阶”对赌机制　235

不是企业“发工资”，是到市场“挣工资”　241

张瑞敏说“我们不干了！”　241从职务酬到对赌酬　242预单预酬，单高酬高　244

打造平等的利益共同体　249

利益机制，绽放最大魅力　249共享利益最大化　250有一种爱叫做放手　252

敢赌，才能赢　254

赌的是用户痛点和最优资源　254共担风险共享收益的对赌激励　256自己的店自己最上心　258

第九章　创业文化的变革：从执行到自驱动　261

人力资管理的变革就是要重构组织“心智模式”　266

海尔的创业文化源自“娘胎”　266推动海尔持续变革的原动力是什么？　267从执行文化到自驱动文化　271

“给飞行中的飞机换发动机”不仅需要勇气更需要策略　273

“峰谷悖论”的命题如何解答　273战略智慧：四个发动机一个一个地换　274战术智慧的三大策略　276 

形成多元文化，提升员工幸福感　282

多元文化与文化交集　283赏小微百花齐放　284一堂幸福主题课　287附录一    构建人与组织共创共享的新型关系——访谈海尔集团首席执行官张瑞敏　 291附录二    杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室——访谈海尔集团原总裁杨绵绵　306附录三    转变观念，做组织变革的先行者——访谈海尔集团副总裁、人力资源总监王筱楠　327后　记　335 
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