谁是真正的“高潜力人才”？80%的企业都选错了

高潜力员工通常是企业中前5%的顶尖人才。人们一般认为，这些员工在企业里最具能力，工作最积极，而且最有可能晋升到职责与权力更高的职位。为了适当并有效地帮助这些员工做好领导力方面的准备，企业通常会实行正式的“高潜力人才计划”。
 
然而，我们的数据显示，参与“高潜力人才计划”的员工当中有超过40%其实并不适合。我们从三家公司收集了1964名高潜力员工的资料，并对他们的领导能力进行了360度全面评价，评价来自他们的直接上司、同事以及直接下属，大部分也包括了一些前同事或者下属的下属。每位高潜力员工平均获得了13名评价者的反馈。在与这些公司合作的过程中，我们发现这种评价方式得出的评价与公司的表现（例如员工参与度、生产力、离职率等）有密切联系。高潜力员工的得分越高，企业的表现就越好。
 
不过，我们发现在“高潜力人才计划”参与者中，12%的人的领导力位列公司倒数1/4。总体来说，42%的所谓“高潜力人才”的领导力低于公司平均值，这与名列前5%的定位相去甚远。
 
那么，高潜力人才是如何被选定的呢？我们发现，在这三家公司中，这些员工都具有以下四种特质：
 
技术与专业技能过硬。通常情况下，最有可能升职的人，往往是那些优秀的工程师、化学家、程序员或会计师。如果想被发现和重用，拥有扎实的专业知识与技能是大有帮助的。对于管理者而言，掌握技术自然非常重要。然而，需要知道的是，扎实的专业知识与技能虽然能让你受到重用，但它并不足以让你持续被重用。拥有技术方面的技能，但却缺乏优秀领导能力的人，必须要培养起这些能力。
 
积极主动，结果导向。当一个人工作积极高效的时候，即使他的领导力差，企业高层也会愿意提拔。这一发现并不让人感到意外：我们问了8.5万名管理者，“直接下属取得成功的关键是什么？”，结果他们的首选答案是：“结果导向”。结果固然重要，但是有时候一名优秀的员工也许更适合始终做一名优秀的员工，而不是成为老板。
 
一贯履行承诺。这类员工说到做到。领导者肯定会信任这样的下属，也会愿意忽视这类员工身上的不足之处。“说到做到”没有什么不对的，不过如果这名员工一旦升职，他承诺完成的工作就会多得让他喘不过气。我们发现，缺乏领导力的人往往对直接下属不够信任，因此不能够有效授权，造成自己的工作量多到难以负荷。
 
适应企业文化。除了以上几个方面，我们还发现，“高潜力人才计划”中表现不佳的人身上往往鲜明地体现了企业所强调的特质。举例来说，一家公司提倡对人友好，那么有时候，那些懂得体贴、关心他人的员工，即使欠缺领导才能，也会被选入“高潜力人才计划”。另外，还有一些公司重视积极主动、自愿参与新项目的员工。具备这种态度的员工即使在工作中的其他方面表现不佳，也会被公司列入“高潜力人才计划”，以作为奖励。所以，真正的问题在于，受到重视的员工往往只是那些具备企业所看重特质的人。

  
我们也注意到，“高潜力人才计划”中表现不佳的人尤其欠缺两种技能：战略视野和激励他人的能力。这两个技能对于升职的员工十分重要。公司在选拔高潜力人才时，应该寻找表现出这两种能力的人，而不是过分重视员工是否能够融入企业文化、个人成绩如何等因素。
 
如果企业选择不具备领导力潜能的人加入“高潜力人才计划”，那么将面临一些风险。企业高层可能会在人才储备严重不足的情况下，误以为拥有充足人才。更糟糕的是，公司可能会因为一些员工不符合高潜力领导者的刻板印象，而错过了真正优秀的人才。
 
对于那些参与“高潜力人才计划”，却不太可能在高层管理中表现出色的人来说，需要面对的问题也很多。这些人可能会以为他们的升职指日可待，但是事实上这样的职业路径并不适合他们。这些被误选的人缺乏高层职位所需的能力，但是作为员工，他们却是非常高效的。他们是公司想要留住的人才。（这可能是这些人被选入“高潜力人才计划”的另一原因；也许，高层已经没有其它有新意的方法来奖励优秀员工了。）一旦公司把这些优秀的员工推到管理层，这些员工并不会真正有所作为；这样一来，公司不仅失去了一位顶尖员工，还会打击甚至失去向这位员工汇报的下属们，因为他们有一个不合格的上司。
 
但是，情况也未必那么糟糕。如果“高潜力人才计划”中的不合格成员真的想要进入企业高层，那么就应该专心学习，并实践所需的领导技能。我们坚信，领导力不足的高潜力员工是可以发展出优秀领导能力的，只是问题在于他们中的大部分人并没有真正意识到自己缺乏这项能力。加入“高潜力人才计划”，反而遮蔽了他们的短处。
 
所以，作为员工，你不妨好好反省一下，看看自己还需要学习什么。至于那些运作“高潜力人才计划”、负责甄选人才的管理者，则应该在确定人选时更谨慎一些。

Comments:

1/ 中国的劳动法太偏向劳动者。中国不像日本、欧洲那样，很多人钉住一家公司一干就是一辈子，甚至几代人。所以，往往更注重即插即用，不知道你干多久就跳槽了，所以你在这的时候能创造价值是最重要的。潜力这个东西，虽然也看，但是次要的

2/ 战略视野和激励他人的能力

3/ 本文說得太對。愈往高層走，愈需要大局戰略視野，抓大放小，懂得物色人才，而非事事過問，下屬累上司也累，放不了權，也嚴重打擊能干下屬的士氣和責任感。發展公司全方位的管理層的領導力，是公司成長壯大後第一要務。

4/高潜人才的定义是什么？基于当下能力的发现，还是基于未来胜任要求的潜力发现。
不同定义不同的评价标准，选拔评价“高潜”的描述也就不同。
如果能把这个交代一下，或许更能让人明白错在哪里了

5/基础+拔高
基础即最基础的责任心、协调能力、担当、积极性，也是我们平时所说的职业道德、职业行为与职业观；
拔高即所拥有的战略视野、激励他人的能力、领导力、同理心、发现、分析、解决问题的能力。
当然了，还需要具有过硬的专业技能。
这么一看的话，进入管理层（中、高层）的权重比例：软技能（可迁移-跨界）占绝对优势，硬技能（不可迁移-跨界）反而倒是其次的。在这里也建议各位去了解一些最简单的辞藻：管理、经营、职业观、职业道德、职业行为、责任、积极性，包括软技能与硬技能的解释。
马克思在《资本论》中说到“经济基础决定上层建筑”，我则想说：底层地基决定上层建筑，先将这些最基础的词语理解透彻了，从中挖掘出价值，改进自身，然后再谈其它的吧。

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