推荐《管理的实践》一书

读完《旁观者》，才发现，原来德鲁克的思想源于如此丰富多彩的人生经历！ 其实，德鲁克被人尊为“大师中的大师”，在于其文字 的不加修饰，而核心在于其书的内容本身

其所观察到的事物本质，他所揭示的，到了40多年后的今天，仍然有用

在中国，中国现阶段大约与德鲁克所处的西方时代正好是相近的（中国成为世界制造工厂，从而是有大批的工人出现，管理也成为中国企业的难题之一） 日本人尊 戴明 ，甚至于设立“戴明质量奖”，而美国人忽视这一点，从而在80年代败于日本人的产品

而中国现阶段，不仅仅是质量问题
而在于，中国企业还没有走过“工业化大生产”阶段

虽然我们的设备可能是90年代甚至是2000年以后的，但是，我们的很多管理人员的思想还停留在中小企业规模上的

《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识

这本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视

日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石

德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源

因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果

德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则

《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务

全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件

第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性

管理不是高高在上的领导 1 、让问题在沟通、培训、实践中变成机会点 面对新设备、新流程，特别是服务对象新投诉，我们首先要做的不是看是哪个班的责任，对班长和直接责任人进行处罚，而是深入一线，秉着 “ 问题点 ” 就是 “ 改善点 ” 、 “ 机会点 ” 的原则，听取员工分析（因为对于一线工作，员工和我们是信息不对称的），然后对他们分析进行解析，确定哪些需要完善、哪些是自身做不到位，哪些需要车间提供协调、帮助

德鲁克先生在提到 IBM 案例里也提到， IBM 总裁沃森先生看到一个女作业员坐在机器旁无所事事 并没有直接批评、处罚，而是询问，询问后发现是女作业员不会更改机器设定，在等技术人员来设定，造成了有些人无所事事，有些人疲于奔命还受埋怨

没过多久， IBM 一线工作人员就增加了这项基础工作，极大提高了工作效率

毛主席说过： “ 人民，只有人民，才是创造世界历史的动力 ” ， TPM 工作中自主维护也是一样的道理

2 、经典著作对我自身观点有颠覆 以前老觉得程序、流程、表格才是现代企业的标准模式，但德鲁克先生在谈到管理管理者的时候却不这么认为，他觉得过多的表格却是对利润的吞噬，同时过多的流程也在占用上级领导的时间，也把责任这只 “ 猴子 ” 抛给了上级领导

压力不是完成目标的方法

… 靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志

但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导

P. 108 共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映

P.110 运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制

… 现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩

P.111 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则

目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则

管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标

他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做
换句话说，他以自由人的身份采取行动

P. 114 管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制

管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献

”P.115 团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令

他的权威是根源于知识，而非阶级

P.116 许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”

管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标

再有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督

P.120 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”
没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测

好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是不能做什么

良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致

我永远忘不了一位大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事

当然，我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书

”P.122 我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈

更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误

P. 124 评估下属及其绩效，是管理者的职责
评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行

无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估

针对长期潜能所作的判断是最不可靠的
试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算
P.126 最大的错误是试图根据缺点来做评估
每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就
因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥

只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？P. 127 （不光是管理者，每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题） 企业应该根据绩效来决定升迁

企业不应该完全从内部升迁

内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭

公司规模越大，就越需要局外人的参与

P.130（和《基业长青》中的说法不同） 什么人不应被任命担任管理工作：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力

P.132 把焦点全部放在领导才能上，反而很容易在建立组织精神上毫无建树

把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违
只有通过实践才能完成任务
实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论

真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制

有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真

P. 134（德鲁克是一个重视实践、实事求是的人） 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者

培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭

培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者

P.155 世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任

真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者

没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力
这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理

P.156 所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我

的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求

任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑

P.158 （组织结构之活动分析）常见的情形就好像公司刚起步时，在一栋只有两个小房间，却很实用的简陋小屋中办公

随着公司不断成长，公司开始在这里加盖一间厢房，在那加盖个阁楼，在某个地方又多个隔间，最后朴实的小屋变成了26个房间的庞然大物，公司院老得靠瑞士救护狗带路，才有办法从茶水间走回自己的办公室

P.163（改革的必要性；制度要适应变化） （组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放

企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好

P.163 （组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献

换句话说，必须预先分析并建立起下对上的关系

P.166 应该尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业经营绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验

P.168 管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链往上爬的过程中，往往早就的是专才，而非管理人才

… 西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会，已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度

在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级——主教

P.170 培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任

尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界

P.170 有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让工作迁就机器

同样，我们必须配合工作来安排特殊活动，绝不要配合特殊活动来安排工作，因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高的多，而且通常更难掌握

P.172 （雇佣整个人）企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法

人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源

P.218 生产力是一种态度（Productivity Is anAttitude）

换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出

P.220 必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符

P.226 （忘掉所学）我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄

要克服这一问题，唯一的办法就是学习如何忘掉所学，因此必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习

P.223 （关于成就感）别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感

员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了

自豪感和成就感都必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物

当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力

只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要

P.256 （作为领导，赏罚要分明，让奖赏真的具有含金量，否则就不会鼓舞士气） 我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了

我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在

P.257 在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管金钱报酬的不满，将会降低工作效率

但是金钱报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排
反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满

P.260 （每个人都应该有管理的愿景）管理员工和工作的最终目标，是要使企业的所有成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权

把工业社会区分为管理者和劳工，假定一个人不是管理者，就是劳工，反之亦然，其实是根本的逻辑错误

在企业中每个人都是工作人员，都必须有管理者的愿景

P.276 管理者的工作包括了五项基本工作：设定目标；组织工作；激励员工；为工作设立衡量标准；培养人才

一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理者，就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结，就是外科手术的高手

外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职

P.286 管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作

而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据

管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者

P.288 （好的管理者）许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件

但是单靠这些条件绝对不够

每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司

但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才

他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬

他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异

虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要

缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”

… 有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件

它不是人的天才，而是人的品格
P.290 （中国人常说：“学做事，先做人
”德鲁克应该会很赞同这句话
） 管理者的首要职责是向上负责
P.291 企业的每一分子都必须具备管理的愿景
企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能

P.291（职责不同而已） 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题

… 最徒劳无益的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案

P.293 事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑

P.300 （不要只考虑“标准答案”
受中国教育太久，尤其喜欢满足于找到答案就可以

） 选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动

认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信

P.301 （重在执行）管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性

管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策

因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行

P.303 （诚实正直的品格最重要）无论管理者受的通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格

P.313 （确实，没有诚实正直的品质，难以想象一个人能够承担责任，能够积极主动的完成工作

而在当今的商业社会，“不靠谱”的人和事情太多，这让诚实正直更成为一种可贵的品质

此外，也要看到，诚实正直不等于愚蠢，而是一种极高的素质和智慧

就像天才难找一样，具有诚实正直品质的人更加珍贵

可悲的是，中国官场和商场常被提及的“会做人”，有时并不是诚实正直，而是溜须拍马，见缝插针

） 一个人，身边有多少人，就有多大的世界，有什么样的人，就有什么样的世界

这些人素养的高低，决定了你的高雅与低俗、辽远与浅狭、明媚与卑琐

一句话，他人的质量，就是你的世界的质量
在自然的山水里，无论走多远，最后还要回到这群人当中
也就是说，你最终要回到自己的世界里来

远足，是心灵的沐洗，是换一种方式让精神突围，是以自然的视觉，看清人的世界

临溪流以静对，访草木以素心，登高极目知天地之大，置己苍茫知寸身之微

在与山水的相处里，懂得了如何跟自我所在的世界相处

自然示阔旷于万物，只是想告诉每一个生命，走出自我的狭窄，不必为一人一事一物所拘泥，心无宕动，世界自风烟俱静

身边的世界，总有你不喜欢的人，总有你厌弃的事，这些必然要来到生命中，它们来到，只是为揭示生活的真相，告诉你生活是怎么一回事

一个人的强大，就是能与不堪的人和事周旋，最终，战胜懦弱卑怯的自己

你救不起道德沦丧，但在一大片道德沦丧里，你可以选择自己巍然挺立

诸事放下，一切皆胜
放不下，自挣不脱

一个人，能释怀，才能释然，能在内心修篱种菊，自不必避车马喧嚣

走千里万里，逃不出自我的喧嚣，就逃不开尘世的喧闹
也就是说，你安静下来了，这个尘世也就安静下来了

人往高处走，不是物质上追慕富贵，而是在精神层面上，与那些品高境阔的人交往

相看两不厌，是因了趣味近；相嬉两不忘，是因了志向合
然后，山高水阔，相约走天涯

道不同不相与谋，其实说的就是不在一个世界的人，自难在一个语言系统

生活，不是在逼良为娼，而是以此考验你的通过性和忍耐力
你明白就是了

这个世界，看似周遭嘈杂，各色人等，泥沙俱下，本质上，还是你一个人的世界

你若澄澈，世界就干净；你若简单，世界就难以复杂
你不去苟且，世界就没有暧昧
你没有半推半就，世界就不会为你半黑半白

314 页： 1任何人，只满足于随波而升也将随波而降 2什么人不应担任管理：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而非长处；将才智看得比品德更重要，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力 3强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭 4教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我 5必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习 6加强员工的责任感而非满意度员工想不想承担责任无关紧要，重要的是必须负起责任 7实际执行前，规划越周详工作越容易有效生产力越高 “ 万长庚:北京航天嘉诚精密科技发展有限公司；萧师俭  清华大学工学硕士、北京大学哲学博士”——清华出版社在问这2位帮我写书荐的朋友的头衔是什么，请这两位朋友看到之后尽快联系告知我，谢谢！估计新书马上就要出版了——因为书荐在封底，属于编辑流程的最后环节了