一、卓越绩效模式
卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种评价组织经营绩效的有效工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果七个方面。
二、企业实施卓越绩效模式现状
随着各级质量奖如火如荼的展开，带动了越来越多的企业了解卓越绩效模式。很多企业通过导入卓越绩效模式，获得了巨大的经济和社会效益，但是企业对卓越绩效的应用并不均衡，主要存在以下问题。
(一)部分企业仅为获奖，对卓越绩效模式并未真正实施
部分企业的高层管理者对标准理解不够，误认为只要写好自评报告就能获得质量奖。这类企业并未真正导入卓越绩效模式，很难取得经济和社会效益的提升。
(二)部分企业有意愿实施卓越绩效模式，但不知如何开展
这类问题主要存在于尚未实施卓越绩效管理的企业里，企业对卓越绩效有了初步了解，但是如何实施卓越绩效，不知从何着手。
(三)部分企业不能确信卓越绩效模式能为企业带来效益
这部分企业不能确定卓越绩效模式能否为企业带来的效益，仅从文献中列举的内容和统计的数据无法让他们信服，所以处于观望阶段。
三、提升企业“卓越绩效”的建议
(一)避免申报质量奖企业“两层皮”的建议
1.政府及相关部门主导，对区域内的企业高层管理者开展卓越绩效相关培训
政府及相关部门应对区域内的企业起到引导作用。如可以向企业的最高管理者发出邀请，引导参加前沿质量管理理论的培训，目的是接触到前沿的质量管理理论，且能交流沟通，从而避免理解上的误区。
2.制定科学严谨的评审流程
通常质量奖评审包括材料评审和现场评审两个环节，有的省和地市则增加了答辩环节，目的是引起高层管理者重视。答辩环节通常由企业的高层领导者汇报并接受来自各个专业的专家的提问，这无疑让企业的领导者加深了对标准的理解。
3.推行卓越绩效模式“自评师”资质制度
建议相关部门考虑推行自评师资质制度，自评师资质作为申报质量奖的条件之一，意味着企业必须具备熟悉卓越绩效模式的人员，这也从一定程度上避免“两层皮”现象的出现。
(二)企业实施“卓越绩效模式”时容易困惑的关键点建议
1.准确寻找标杆
企业的标杆可以分为产品标杆和管理标杆等多类，企业可以将行业内具有产品优势的企业作为产品标杆企业，也可以选择行业内或行业外具有优秀的管理模式的企业作为管理标杆。针对不同的标杆，对比不同的绩效指标。
2.客观测量顾客满意度
建议企业在开展顾客满意度与顾客忠诚度时，通过各种渠道收集标杆企业或行业内大多数企业采取的测量方法，建议参考ACSI(美国顾客满意度指数)测评标准，从顾客期望、顾客对质量的感知、顾客对价值的感知、顾客满意度、顾客抱怨和顾客忠诚等六个方面[1]来设计调查内容。
3.识别企业的关键过程
在识别关键过程时，部分企业直接将ISO9000中的“产品实现”章节包含的内容作为企业的关键过程，这是不合适的。企业的关键过程应是考虑与企业核心能力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献来确定。
随着科技与社会发展的进步，企业在识别关键过程时，应不应局限于传统的研发、采购、营销、生产、人力资源、设备管理、财务管理、环保安全等过程。应根据企业的实际，选择与组织的核心能力、战略目标相关的过程，也可能是创新管理、供应链管理、信息与知识管理、项目管理、公共关系、OEM管理等过程[2]。
关键过程必须与战略及战略目标保持一致，典型案例如有一家企业采取的战略为技术领先战略，但在过程管理中却没有将研发相关的过程识别为关键过程，这就造成了关键过程与战略的分割，可能会导致战略无法落地。
4.建立完善的关键绩效指标
关键绩效指标是指企业整体的指标，而非分解到个人的考核指标或质量目标。关键绩效指标通常从财务、顾客、内部运营、学习成长四个维度进行展开。很多企业在内部运营指标不够完善，如某化工企业，内部运营指标包括技术成果数量、新产品转化数、千人事故发生率、能源综合单耗、废气排放总量共5个。分析这些指标：技术成果数量和新产品转化数都是用数量来衡量的，而技术成果有大有小，新产品的价值大小也有区别，仅从数量角度作为关键绩效指标并不十分合适;且指标中未涵盖产能和生产成本，这并不符合企业实际经营管理。
四、