〇、引言 《格鲁夫给经理人的第一课》应该是管理类书中的经典了，中信出版社不知道已经出了多少版，但仍然在出，也可见其受欢迎的程度
雷教父说过： “ 这本书我精读过很多遍，也是唯一精读过的管理书
” 教父犹此，我辈更应向学
安德鲁 . 格鲁夫是英特尔公司的联合创始人、总裁、 CEO 、董事长，曾多次带领英特尔转型成功，在 1997 年被《 Times 》杂志评为“年度风云人物”
这本书的英文名称是 “High Output Management” ，也就是“高产出管理学”， 面向的读者是中层经理人， 教他们适应从优秀员工向经理人的转变，掌握管理的真谛
中层经理人承上启下，活儿永远也干不完，往往需要同时处理多项活动
中层经理人的产出不只是个人的产出，更重要的是自己直接管辖的和影响的组织的产出，所以要把精力更多投入在让整个组织产出更多的活动上面
如何提高管理活动的杠杆率也贯穿于整本书中
一、生产管理初步 整本书分为四个部分：第一篇 “ 早餐店的生产线 ” ，作者以经营一家早餐店为例，为大家介绍生产管理的一些基本概念
1. 限制步骤（ limiting Step ）
“ 我们必须找出决定整个生产流程的限制步骤，并围绕这一最关键的步骤拟定流程计划
2. 很多生产活动都可以划分为三个步骤——制造、组装和测试
3. 我们应该谨守 “ 及早发现，及早解决 ” 的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题
4. 指标可以告诉我们管理工作的效果指标运用的第一条原则是， “ 有总比没有好 ”
指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的
设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效
5. 对未来做预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法
如果你只是交差了事而非严格应用准则，你将永远无法降低员工人数，而且 根据帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒
6. 随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益
7. 杠杆率
一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出
一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的生产率
强调并着眼于产出才是提高产能的关键
二、打好团体战 第二篇是 “ 打好团体战 ” ，主要讲了管理杠杆率、开会、决策、规划等管理活动
1. 我们在此将“经理人的产出”定义为 “ 直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和 ”
2. 经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上
3. 有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略 —— 不时地在公司中走动走动
4. 经理人不但收集信息，同时也是信息的来源他必须将他的所知传递给他的下属以及影响力所及的部门
将目标明确地与下属沟通，加上告诉下属有效率的办事方式，正是 “ 授权 ” 能否成功的关键环节
5. 为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把 “ 时效 ” 的重要性铭记在心
6. 业绩评估的杠杆率很高情绪沮丧、拖延决策、上级干涉等都是负杠杆率活动
7. 你应该把自己熟悉的工作授权给别人，但没有完备监督计划的授权等于渎职
你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任
监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行是否一如预期
8. 监督有两个原则：第一项原则是在产品价值最低时就进行监督
第二项原则是设定检查的频率
你应该采用不定期抽查，并且对不同的下属进行不同的采样的方法，至于你抽查的频率，应该以员工对授权项目的熟悉度而定
9. ” 建立起处理问题的模式 ” ，在制造生产上，“化不规律为规律”是非常基本的准则
10. 会议是从事管理工作必经的媒介有两种不同性质的会议
第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为 “ 过程导向 ” 会议
第二种是为了解决某种特定的问题，我们称之为 ” 任务导向 “ 会议
11. 规律化是提升过程导向会议效率最好的方法
在英特尔，过程导向会议分为三类：一对一会议，部门会议以及运营总结会议
12. 我们 希望 决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的
中层经理人扮演了十分重要的角色
因为他们不但能连接好上传下达的架构，而且能让握有 “ 权力 “ 及 ” 知识力 “ 的两种人共荣共存
13. 理想的决策模式分为三个阶段：决策的第一个阶段是自由讨论，第二个阶段是清楚的决策；第三个阶段是所有人员全力支持决策的执行
14. 同级群体综合症
当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会 —— 他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行
15. 规划流程分为三个步骤：第一是预测外界环节需求，首先必须界定所谓的“外界环境”
如果你将你的部门当做一个独立公司，你会发现你的环境是由许多类似的公司所组成，且这些公司将会直接影响你的工作
你应该了解你的顾客期望，以及他们对你的绩效是否满意
规划流程的第二步是定义你目前的状况，可以列出自身的能力、目前正在进行的项目进度来了解你的现状，以及这些项目完成的时间
有些项目可能在半途就被废弃或搁置，你应该把不能完成的原因归纳出来并列入你的产出预测变量
规划的最后阶段，就是决定要采取哪些新的行动或是修正原有的做法，以缩小预测和现状间的差距
16. 规划流程的产出是一套行动方案
所谓的长期战略规划通常涵盖未来的五年，但事实上真正被影响到的只是接下来的一年
因为到明确再做长期战略规划时，我们又有机会对未来五年重做规划
17. 在实现计划的过程中，实行目标管理，就是在过程中进行里程碑验收，提供反馈告诉我们现在做到什么程度，是不是有什么地方需要修正或是改进
目标管理的用意是让人能按进度行事验收成果必须列明时限才会有最大效益
三、推动组织的巧手 第三篇是 ” 推动组织的巧手 “ ，主要讲的是混血型组织、双重报告和三种控制模式
1. 在成长中，所有的组织都将成为 ” 混血型组织 “ ，既有任务导向的部门又有功能型部门
任务导向型组织可以更好应对市场，讲究分权；功能型组织则能发挥组织最大力量，讲究集权
好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合
2. 可以将功能性部门视作内部的分包商，提供其他部门需要的服务
好处是形成了规模经济，可以在企业内转移或分配资源；最大的缺点是当各部门对功能性部门有需求时，功能性部门有时会吃不消
3. 双重报告，或者说矩阵式管理让混血型组织架构得以有效运作
4. 多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色时而当将军，时而当士兵，组织应变的能力因而大幅提升
5. 我们在工作上的行为，主要受到三项无形但极具效力的因素控制：自由市场因素、契约义务和文化价值观
四、谋事在人 第四篇是 ” 谋事在人 “ ，关注激励、工作成熟度、绩效评估、招聘与留人、报酬、培训等，主要是怎么管理人
这可是管理里面最核心的内容 1. 激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心
而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现
2. 自我实现即是将个人的潜能发挥到极致， “ 尽己所能，超越巅峰 ”
一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限
这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点
3. 有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型
4. 一个人的 工作成熟度 会随着工作环境的改变而改变，一旦下属的工作成熟度有波动，你对他的 “ 最佳管理风格 ” 也必须随之变动
当工作成熟度低时，最有效的管理办法是提供明确且详细的指示
随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励
在更成熟的阶段，经理人对下属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属的努力方向是否合乎部门的需求上
一旦员工了解了组织的运营价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率
5. 经理人给下属的工作反馈便是 绩效评估
绩效评估的结果将会对下属产生一定的影响且会持续一阵子 —— 可能正面也可能负面，因此绩效评估便成为经理人最具高杠杆率的活动
6. 经理人应该扛起培训员工的责任 五、结语 这本书绝对值得多读几遍，并应用到实际工作当中
读书过程中，我感觉我们碰到的很多问题，都在书中提到了，真是给人以启发
美国真是人才荟萃，代表了人类发展的先进力量从这本书的作者你就看出来啦