欢迎关注 | 赢利密码 中国民营企业面对经济结构调整、经营环境恶化，如何进行商业模式创新？如何借力资本把握发展机遇？如何推进增量绩效提升盈利？如何培养团队提升战略？赢利密码由李鸿飞老师主办，清华博商民企研究中心专家顾问团队专注民企服务，为企业提供管理咨询与内训，帮助民企提升企业持续盈利，赢得未来！ 导读： 即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下，管理当中仍然存在许多悖论
第一个悖论是变革与稳定第二个悖论是集权和分权第三个悖论是个人价值和集体价值第四个悖论是利润最大化和社会责任第五个悖论是破和立
有一个颇为好玩的现象： 满街都是管理书籍，却到处都有破产企业；满书店都是爱情教程，可满大街都是不幸婚史
管理和爱情一样，都清楚又都不清楚；都有道理又都没道理
每个个体都有体验，整体又有经验，总结成学说，还是解决不了问题，只能在有限的空间理解整体的概念
所以，即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下，管理当中仍然存在许多悖论
第一个悖论是变革与稳定
比如有人说，组织一定要变革、创新学习，另一个声音说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？有研究结果说稳定的价值超过变革，变革还毁坏财富
变革和稳定是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易
《云中行走》｜走钢索不稳，丢的是命；企业拿捏不稳，丢的是未来 典型事例是联想，由制造PC的联想转向服务的联想，变革后原有的发展放慢，因为资源是有限的，我们必须记住管理是在有限资源下的管理
资源稳定的时候虽然增长缓慢，但不会出现大问题
如果联想拿50%的资源用来转型，而服务这件事又不确定，就是有风险的
服务没有建立，原有的业务萎缩，上市公司允许这样状况的时间是有限的
这时要么破釜沉舟，把股份收回来，要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加PC制造，以并购为扩大规模的主要战略
不是说转型不行，也许5年后，联想的服务也做成了，但资本市场的压力太大，没有那么多可消耗的时间
创新的胜算是靠时间的，要看环境的所以哪个理论更好，很难说
变革还是稳定？转型还是发展？这是企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，管理理论分不出对错来
《社交网络》｜变革是抓住机会，创造机会 再举个自身的例子
我们有一项定制服务，从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务
这项服务连续三年没赚钱，也没有客户，公司内外都反对——团队满脑子都是传统思维
服务算的是资本回报，人工、组织、支持系统、品牌是我们的资源，但我们老是以货币资本核算方式算账，财务报表也不好
公司上下反对，就看我一个人耍 要知道我以阿拉法特为偶像，我固执，坚持做
头一年赔1000万，第四年打平，第五年增长500%，2007年至少增长400%，大家都认账了，这个业务成了公司最好的业务
举这个例子不是表示我们比联想做得好，而是想说明我们的约束条件比联想宽，我们没有上市后资本市场的压力
在管理理论上专家会告诉你谁对谁错，我希望大家不要相信专家
管理决策是在既定资源下做出的，如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了
不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行，要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队
我的钱包里有两个男人的照片，其中一个就是阿拉法特 第二个悖论是集权和分权
集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动
自古以来很多书都对这两种组织效能进行比较
军队原来是集权，但自海湾战争以后军队采用一种现代化的混合型方式，互通互联，一个特种兵在前线相当于一个连的战斗力
特种兵可以调动飞机，他身后是强大的服务系统，相当于一个完整的供应链
万科2007年开始分权，因为它平均论证5个项目才做1个，全国一年上80个项目，意味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目
我们公司京津两地还是集权，因为我们东西少，追求单位价值高，经营模式不一样
公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效
如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对
小到企业，大到国家，都讲究集权和分权 第三个悖论是个人价值和集体价值
有的人强调个人创新价值，鼓励给予每个人发展空间，活跃其思维；但也有人说整体目标和个人目标不一致，个人要涨工资，集体要讲发展
个人价值和集体利益如何平衡？过分强调个人，一个面袋子里放十把锥子，面袋不是变布片儿了吗？过分强调整体，布袋里空无一物，要袋子有什么用？所以底线在于布袋里的东西不能戳破布袋独立存在
即使这样，我们依然不知道哪种方法更好
文化人、知识分子创立的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人
这些都有道理，也都没道理，二律背反
选举也是少数服从多数的过程 第四个悖论是利润最大化和社会责任
企业是商业组织，以盈利为目标，追求利益最大化是无可厚非的
如果企业侵犯到公众利益，不承担社会责任（诸如环保、社区、公众的道德理想、关注弱势群体等），不关心公共事务，会影响企业的发展
有社会责任感的企业就像一个人，血肉丰满而富有正义感，对自身的完善很有好处
但企业应该承担多少社会责任？天天承担，社会信誉好了，公司却可能不赚钱了，或者因为承担得过多而伤害到企业的财务制度、收益，伤害到股东的权益
要实现社会责任就可以不对少数人负责吗？ 这方面做出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机是出于牟利、道德良心，还是因为外部压力
一般情况下道德良心最弱，外部压力最大，牟利排第二
安利做善事主要围绕健康，最终落脚点是产品，长远看对企业有好处
阿拉善｜许多企业家都同时投入好几个慈善项目中 第五个悖论是破和立
与第一个悖论程度不同，发展与转型基本上还是在“改”，而破和立是兼并和重组
卖掉还是留下？破和立都有道理，领导者目标是不变的，就是要生存得更好
一般情况下，如果市场空间有限，国家政策不支持，那么甩掉可以；而如果大家都卖了，我能在有限的市场占一席之地，那么不卖也有道理
五大难题，都对都不对，考验管理者的水准验证看绩效，过程是煎熬，管理者们必须在五大极端之间找平衡
作者简介 万通控股董事长；中央党校法学硕士、中国社科院法学博士学位
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