今天市场化的逐渐深入，市场对工程企业提出更高的要求。很多业主以支付投标保证金为先题，在建工程资金在并不充分的情况下进一步压缩，企业日常管理成本负担重，经济效益趋致微利，严重影响企业的生命周期，在恶劣的环境下，与外环境斗争的同时，应审时度势改革内部的成本控制系统
一、工程项目成本管理
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
二、企业在建工程成本管理中存在的问题 （一）在建工程忽视成本的管理
在建工程中，项目管理部门对工程的管理疏虞控制，尤其在业主对工期的调整，以及后续的整改中，要求施工方对工期，材料的调整。其管理流程中的快速应变机制欠缺，尤其是占用资金的情况下，施工方始终处于被动的位置。
（二）工程成本管理认识上存在误区
长期以来由于工程的资金量，各个流程中部门管理趋于管理只能叠加，权责不清晰，尤其是遇到问题的时候，部门间推委制约的情况常有，对于危机处理过程中的时间拖沓，造成了企业中无形间的成本浪费。
（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
管理系统的不健全，管理权限与管理流程中的时间把握不当，部门间的配合生疏。不利于工程健康发展。
（四）成本控制能力较弱
（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。
（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。 三、企业在建工程成本管理与控制
重点掌控在建工程施工阶段的成本管理，降低日常管理成本，开源节流。在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析并整改。
（1）改善生产环节的制约问题、节约开支，科学合理的安排人员配置。
（2）加大引进力度，尤其是设备，工艺，高级技工的引入与培训；
（3）对管理人员与技术人员，工人的评定，定期末尾淘汰。 四、现场管理费控制
（一）现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。
（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；
（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；
（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；
（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。
（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失
加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。
1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。
2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。
（四）完善合同文本，避免法律损失以及保险的理赔
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。
（五）加强信息交流，