企业的最终目的是通过产品的销售，达到经济效益的实现，逐利是各行业通行的价值标准，房地产企业也不例外。预算管理，归根到底只是一种手段，企业通过预算管理工作的开展，对企业整体的财务情况有一个准确地把握，为企业的战略规划和发展步骤提供工作支持，让企业的投入和成本达到一个良好的平衡，最终提高企业的市场竞争力和抗风险能力。
一、房地产企业全面预算管理的现状
从宏观上说，房地产企业的全面预算，应该立足于企业的发展现状，以企业战略目标的实现为目的。它始于企业的发展规划和盈利目标，在实现规划和取得盈利时结束，它具有过程中的持续性和结果上的完整性。全面预算把企业经营过程中的各方面进行系统地梳理和规划，对企业的已完工项目、正在施工项目、预计施工项目，在项目建设、项目营销、项目滞存等方面建立动态链接，实现企业内部人力、财力、物力的全面优化配置，帮助企业更好地应对市场环境的改变。但是，房地产企业是资金密集型行业，它需要有运行完备的企业资金链条，来保证其有序经营的开展，在企业对资金的流动量要求更高的情况下，企业预算管理会涉及到的资金问题将更多，管理难度也会随之加大。所以，房地产企业全面预算管理在具有宏观性特征的同时，又具有其自身的独特性。
房地产企业的全面预算管理工作，应以可流动现金的管理为导向，以项目工程预算为重点，在每一个项目的关键环节加大其预算管理，才能减少管理工作中的漏洞和重复作业。但是，当前的房地产企业还未认识到全面预算管理工作的重要性，没有有效加强现金编制与其他编制的有效关联度，没有在项目工程进行的过程中有效实行预算管理的工作，让企业的全面预算管理工作在很多时候流于表面，没有深入到项目工程管理的实质中去。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
1.未建立全面的预算管理体制
我国的房地产企业起步晚，使现有的预算管理体制往往落后于企业实际的发展现状，同时整个行业内部关于预算管理体制的建设还未形成统一认识，这就造成多数企业只是依据自己的需求盲目地开展相关的预算管理工作，这就造成房地产行业预算管理工作中的人为因素介入过多，科学性和严谨性相对不足，容易导致预算管理工作和预算管理实际的脱离。预算管理工作体制化建设的滞后，让较多的管理工作趋于形式化，致使部分工作人员的工作态度懒散，这样的预算管理工作无法给企业的发展提供实际上的帮助，不利于企业的发展创新。
2.未形成全面的预算管理标准
我们知道，房地产行业作为我国的新兴行业，一直保持着稳步发展的速度。但是，行业内部的统一预算管理标准一直没有建立，这主要是行业发展变化快，旧有预算管理标准无法适应经济社会进步的需求，但是房地产企业更多的注目于对市场的把控，而忽略了对企业预算管理标准的建设和完善。在企业自身和行业内部缺失统一预算管理标准的同时，房地产企业由于在其项目开发和成本核算中存在的不确定因素较多，其收支分类和税费缴纳的会计处理方式较为复杂，同时国家关于房地产行业的制度政策也在逐年变化，这都给房地产企业全面预算管理标准的形成造成了阻碍。
3.预算管理和企业目标相脱离
当前，大多数房地产企业的预算管理工作都是以一整个企业经济年度为时间分割点，这样的预算编制和企业的财务会计工作能够有效对应，但是忽略了房地产工程项目开发过程的持续性。房地产开发通常是2-3年的周期，因此销售、融资等的预算应该在3年左右，长期战略规划则最少要5年以上。这种过于保守的预算管理模式，会让企业的实际经营陷入追求短期效益，忽视长期发展的误区。同时，在这种情况下提取的预算编制信息，无法完整准确地反映出企业的发展现状，容易让企业的经营目标与企业的发展实际脱离，目标的设定偏高或者过低，偏高的企业目标，会无形中加大企业的压力，增加企业的风险，过低的企业目标，又会降低企业的潜在利润额，让企业减少实现经济效益的机会。
4.预算管理的控制和考核不足
部分房地产企业对预算管理工作的认识不到位，使预算管理工作在日常的执行中没有得到有效落实，使企业的许多资产在使用上存在滥用无度，登记手续不足的情况。企业全面预算管理的控制力度不够，除了导致预算编制流于形式之外，还会造成预算编制提取的信息数据失真、失实。当前，与预算管理相关的考核机制不足，一方面，由于企业当前的预算管理工作内容缺少细化、分类，因而无法把相关工作任务，准确到人，无法以预