实现价值最大化是企业在生产经营过程中追求的经营目标，价值的最大化集中体现在企业经济效益的提高上。然而企业在追求经济效益的过程中有可能忽视相关财务风险的管控，尤其是企业资金风险的管控工作。因此，集团企业在追求经济效益实现其经营目标的同时，要注意相关资金风险的管控，应结合自身生产经营特点，建设切实可行的集团企业资金管理及控制模式，以适应企业发展的需要。
1 加强集团企业资金风险管控的必要性
1.1
加强资金管理是企业生存及发展的前提条件
集团企业的整个生产经营活动都存在资金的运动，企业的资金流贯穿于供、产、销、储等各个环节。企业通过关注资金流，系统化地管理其资金收支状况、内部资金调配以及资金的运作，才能保证资金的良性循环及动态平衡。资金雄厚、周转速度快，就会使企业生机勃勃；反之，企业则不能购进生产所需要的原材料、偿付到期款项及支付必要的日常开支，无法实现对外投资经营战略目标，情况严重时可能会导致集团企业出现财务危机，甚至濒临破产。因此，加强资金管理是集团企业生存与发展的前提条件。
1.2
加强资金管理是企业进一步整合资源的必然要求
集团企业作为一个经营主体，其发展达到一定规模、水平后，就要最大限度发挥各项资源的协同整合效应，通过进一步加强资金管理，将有限的资金在集团企业内部进行合理分配、调度、整合，从而实现企业内部资源的优化配置，发挥整体资源优势，最终实现企业价值最大化的经营目标。
2
当前集团企业在资金管控过程中存在的问题
2.1
资金管控模式较为落后
目前国内一些集团企业在资金管控过程中存在统收统支型或分散型的模式，这两种模式在其运行过程中都或多或少的存在一些问题。
2.1.1
统收统支型资金管控模式
在这种模式下，集团企业的资金管理处于一种高度集权状态，集团内部及下属企业的任何开支都需要由集团财务部门进行支付，而集团下属企业的一切收入都必须交由集团统一管理，集团财务部门拥有极大的财务支配权。这种资金管控模式在一定程度上体现了资金管理安全、可靠、统一调度的特点，但存在的一些弊端也是显而易见的。首先，集团公司拥有资金支付审批权的相关人员未必能全部了解下属企业的生产经营活动，对于下属企业的付款申请容易分不出轻重缓急，有时会耽误下属企业的正常运转；其次，如果下属多个企业的经营状况不同，将造成经济效益好、资金回流快的企业把资金上缴集团公司后，集团公司将资金拨付给那些经济情况稍差的下属企业，而前者需要资金时可能出现无钱可用的情况，从而打击了该公司的积极性，不利于其良性发展；最后，这种统收统支集中管控的资金管理模式，给集团财务部门增加很大的工作量，容易导致该部门人员出现工作差错，还有可能给一些职业操守相对较低的财务人员增加“权利寻租”的可能性。
2.1.2
分散型资金管控模式
在分散型资金管控模式下，集团下属企业拥有着很大的资金管控权，除重大对外投资及重大付款审批需要集团公司授权外，其他的各类资金支付、费用支出都由下属企业自行安排，从而给集团下属企业的生产经营管理增加了很大的活力，同时又能最大限度的调动其积极性。但是，由于下属企业的资金支配权过大，集团总部对于其资金的管理能力相对较弱，容易产生下属企业各自为政的后果，不利于集团对各下属企业或子公司资金的整体调配。另外，少数集团的下属企业在资金使用过程中没有资金计划，管理无序，容易出现不考虑自身的能力和发展目标，盲目投资、乱担保、乱借贷的情况，最终造成整个集团的资金紧张。
2.2
资金管控信息失真
集团下属企业出于各自的利益，不积极按集团要求提供相关的资金管理信息，更有甚者提供虚假财务信息，造成其会计核算不准确，集团决策层很难获取准确的信息，进而不能做出正确的决策、判断。
此外，还有一些下属企业或子公司，没有实行财务电算化，或财务资金管理软件比较落后，不能及时上传财务数据、信息，未建立起资金管控的预警机制，资金管理水平还有待进一步的提高。由于时间、空间等各类因素，企业集团与下属子公司之间，容易出现“信息孤岛”现象，从而直接影响到集团总部高层领导的科学决策，形成潜在风险。
3
集团企业资金管控模式的建设策略
3.1
采用与集团企业生产经营相适应的资金管理组织结构
企业组织结构有两类。第一