［中图分类号］C975 ［文献标识码］A ［文章编号］
【管理案例】
王至是售后服务部经理，陆羽川是售后服务部的一名90后员工
因为工作内容相对单调和枯燥，这对年轻人而言的确是一种挑战
自从入职以来，陆羽川的工作可以说是兢兢业业，可圈可点
是王至经理最不操心的员工之一
但是一年后，陆羽川向经理王至提出辞职，理由是厌倦了现在的工作，王至经理在离职面谈过程中做了努力，但是没有效果，看着一个合格员工的流失，王至感到非常的可惜
企业管理中，王至遇到的情况并不鲜见，离职率逐年攀升，留不住人才；团队工作效率低、缺乏热情；责任意识淡薄、互相推诿；主动性差、只做考核型工作……，这些“亚忠诚”状态的出现，归根结底是员工没有归属感
所谓归属感（sense of belonging），又称为隶属感，是指个体将自己归属某一团体，并对其产生亲切、自豪的情绪体验
个体对所属团体产生归属感之后，能够自觉以所属团体的规范约束个人行为，把自己看作为团体中的一个成员，在团体中接受和传递信息、经验和情感
【1】
归属感最早是由美国心理学家马斯洛在需求层次理论（Maslow′s hierarchy of needs）中提出的
马斯洛将人的需求分为五个层次，由低到高分别是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求【2】
而社会需求又叫“归属和爱的需求”，即归属感
据统计，辞职的员工中，5－10％的员工是因为薪水辞职；90－95％的员工大部分是因为他们自己没有得到企业的认可
所以，提升员工归属感是管理者的首要任务
作为组织的管理者时刻需要考虑的是建立人才队伍的归属感，帮助企业寻找、发掘并培育和留住人才
那么，如何才能建立员工的归属感，而不是让管理者每天忙于处理“表象”问题，忽略了造成问题的根源
有鉴于此，可以从以下五个维度来建立员工归属感
（一）对个人的尊重
员工的希望受到组织的尊重，受到管理者的尊重
笔者曾经访谈过众多的基层员工，实际上很多企业对于员工的基本诉求是比较容易获得的，但是因为在组织层面的一些“动作”不够到位，造成员工的不满和情绪的“负面体验”
下面是一些基层员工的基本需求的列举：
?工装、劳保用品及时发放与更新
?工作材料的领用、报废、使用标准
?告知食堂及周边饮食的一些具体的信息
?基本的作业流程及要领
?安排宿舍、并提前帮助其搞好卫生
?询问有什么需要帮助
?能够提供比较便利的网络环境
?询问工作适应的状况并提供支持
?告知车站、外出的基本路线及公交车的基本状况
?介绍室友及班组团队成员
?询问是否想家
?告知并培训正确的使用工作设备、作业区、工作环境、设施及安全注意事项和管理制度
很多管理者看到这个结果会说：“这些我们都做了”
事实上，做了不等于员工真正的感受到了；更何况，很多事情不是做一次，而是多次、重复才能有效的
有必要说明的是，很多管理者的尊重是“假装”的，即使其按照组织的要求在帮助员工，但是，他的言语行动和表情态度都让员工感觉不舒服，这样即便做了这些动作，效果也可能是微乎其微
“真诚”地展现我们的尊重，不仅在行为上，更应该在态度
（二）合理的报酬和激励机制
一个公正公平的评价机制是一个组织最大吸引力
相当多的企业引进绩效考核机制基本上是从上往下进行的，主管领导和相关部门汇集专家研讨出一套考评办法，然后在内部推行，遇到与实际情况不相符的状况，经常听到的说辞就是“这是领导安排的，我也没办法
”如此一来，大家都是很委屈地在执行这个考评系统不到两年，这套考评体系基本就是“名存实亡”了
实际上，绩效考核体系是需要公司相关部门引领汇集核心岗位的核心人员共同商定出来的
先对考核指标赋予不同的考核权重→草案出台后需要试运行→通过考核结果与被考核群体沟通→看结果的公正性和考核的完整性→调整后宣布试运行的时间规划→再进行考核结果的访谈和研讨→若无需调整即可定为实施方案，实际推行
如此，考核系统的接受性大大提高，因为在多次的研讨和修正中，人们已经在接受新的考核办法了
（三）明晰的个人规划和短期目标、高期许的远景
明确的个人目标可以帮助员工认清楚自己的方向
而员工在短期目标的指引下能够获得充实和渴望达成的奋斗感觉，让员工知道自己接下来将要去往哪里
事实上，很多员工的内心都是“空虚”