型企业的人才发展工作往往面临人才构成复杂、组织反应能力差、平台和制度建设工作难等问题，本文通过组织能力理论的视角，从员工能力、员工思维、员工治理三方面进行人才发展需求分析，同时结合振华重工的实际案例进行解说，试图对大型企业人才培养工作的经验进行一些有益的总结
一、组织能力是企业的DNA，
改革开放以来，在汹涌澎湃的经济大潮中既涌现出像阿里巴巴、万科、华为、联想、格力这样的行业领袖型企业，成为中国经济在世界领域的名片，但是也出现了诸如秦池、爱多、顺驰、德隆等鼎盛一时却又最终昙花一现的“烟花企业”
究其原因前者往往在提出伟大愿景和相应的企业战略的同时，也拥有相应的强大组织能力以保证战略的落实和愿景的实现，而后者则往往不顾自身财务和管理能力所限，一味追求超高速的发展速度，甚至冒险采用不规范的运作方法，最终导致在市场大潮中原形毕露，败下阵来
两相对比，不难看出企业如何能够保持对市场环境的适应力，做出主动的组织变革与经营应对则不是简简单单的问题，除了正确的企业战略和愿景，是否具备相应的组织能力就成了优秀企业与烟花企业最大的不同
那什么是组织能力呢？
组织能力是指企业为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于企业而非个人的团队能力
说的简单点，组织能力就是团队战斗力
有研究指出：企业成功=战略×组织能力，其中组织能力又可以分解为三个维度：员工思维模式，也就是工作中主动性；员工能力，也就是问题解决能力；员工治理方式，也就是制度设计决定员工可以做什么不可以做什么，简言之即是：愿不愿意，会不会，合不合适（如图所示）
从组织能力发展视角来看，就是要求人力资源部门能够按照企业战略意图完成人岗匹配，能力发展、组织文化塑造、组织诊断与调整等多项工作，增强员工的积极性与向心力、增强岗位能力以及适时调整规章制度，就人才发展工作而言，则需要兼顾心理资本、人力资本及相应制度建设三大方面
二、大型企业人才培养工作的难点与重点
振华重工作为特大型制造企业，20余年来不断壮大，所依靠的除了市场机遇，即是一种真抓实干的开拓精神和创新意识，面对市场变局，如何将精神、意识保留下来，而且又能够完成关键岗位的人才发展，为业务上保持国际化的竞争优势提供坚实基础是振华重工在人才发展上的总课题
当然，作为特大型企业，在人才培养工作方面的挑战也是显而易见的，首先是人员构成复杂，作为一个拥有2.6万员工的大企业，管理岗位就有近5000人，其中从事专业技术的有2400余人，专职管理人员2100余人，这些人作为整个振华的神经系统，如何设计发展体系，保证人岗配备？其次，市场环境改变导致公司现有人员过多、过杂、过乱，如何通过人才发展工作进行梳理，实现人员内部挖潜，在不进行大规模人事调整的基础上，实现人才适应市场的转变，尤其是公司内部领军人才的发掘？最后，如何开发适合的平台和制度来满足前面两个问题，就成为人力资源管理者所必须思考和短期解决的课题与难题
解决的好，则能够提纲挈领，达到事半功倍的效果，解决的不好，不仅会浪费资金和资源，还可能影响企业转型中的人心士气
为此，振华重工的人才发展工作在公司经营层的指导下，以组织能力为核心进行了初步的设计，依照前文所示的三角图，人力资源部从人力资源管理的视角绘制了振华自己的三角图：
员工治理
员工能力
员工心态
从具体问题来看：对于振华的4000多人的管理岗位最需要提升的是创新能力和国际化素养，前者决定公司能否研发出紧跟市场的产品和技术，后者则影响在商务活动中企业的成败，而爱岗敬业与竞争意识也是企业转型中必须解决的问题，没有爱岗敬业的精神，容易人浮于事，使本就臃肿的企业变得更加迟缓，没有竞争意识，在组织变革中就难有敢于领军而出为企业排忧解难的人才冒头
三、振华重工的人才发展基本策略
事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果
因此，为了打开组织能力发展的瓶颈问题，振华重工首先在经营层对人才发展工作做了战略部署，确立了公司人才队伍建设的主要目标是：坚决贯彻以人为本、发展企业、成就个人的理念，将公司的人才资源逐步转化为人才资本，进而逐步转化为科技优势、产业优势、