一、工程建设的标准化管理 1、建筑产品的标准化管理 1.1建筑产品的定位 要使一个建筑产品或是品牌具有广泛的社会认知、认同和生命力，首先必须准确锲入市场需求和房地产产品未来的发展方向，占领市场制高点
例如某房地产公司，其建筑产品主打科技、环保、节能理念，利用先进的保温节能技术减少能源消耗；采用自然通风、水循环制冷制热提高居住的舒适度；通过居住空间的同比例模型设计提高空间使用的效率和合理利用等
1.2设计的选择和优化 成立隶属于本公司的设计中心，负责自身产品的建筑外观、功能、空间布局等的设计以及机电水暖等的专业设计
并对突出和完善自身产品特点的重点环节和细部构造进行深入和细化的研究
外部设计单位则主要负责结构设计和各项建筑功能指标的完善和规范
1.3建筑室内装饰设计的标准化 通过实体模型对室内户型设计进行深入的研究和分析，根据首期客户的反馈和模拟生活空间活动，完善室内空间的合理利用
根据室内使用功能不断完善的需求，制定详尽的室内开关、插座、通风口、弱电接驳口等的合理布置
2、工程建设管理的标准化 2.1公司总部设立工程管理中心，负责制定工程管理流程和规章制度，并对公司下属各个项目实施全面管理
并为每一个房地产项目为单独注册为一个分公司，分公司内设置的工程管理、合约预算、设计协调等工程管理部门，具体负责项目的日常工程管理
2.2采取的是矩阵式的管理方式，项目的各个工程管理部门接受公司工程管理部门和分公司领导的双重领导
2.3项目的设计人员基本为公司设计管理中心下派或者直接选定的人员
在得到公司设计部门修改设计指令和确定某项设计做法后，由其发出具体的设计文件供分公司工程管理部门下发执行
2.4施工总承包、分包和监理单位的选择基本由公司工程管理部门从公司战略合作伙伴库中选定，项目工程管理部门在选择过程中参与其选定程序
3、招标投标和物资采购管理的标准化 3.1为保证产品品质和均质性，采取建立公司战略合作伙伴库
即根据公司在发展过程中的积累，将其中具有一定实力、商誉、产品符合公司建筑产品特点和需要的合作单位纳入公司战略合作伙伴库
3.2战略合作伙伴库需要根据企业发展规模的扩大而不断扩大
尤其是项目分布于不同地域时，从物资采购成本的角度，亦应不断将不同区域的合格供应商加入到这一战略合作伙伴库中
3.3在企业发展到一定规模，建筑产品的市场占有率和市场影响逐步扩大时，同部分优良供应商开展进一步的合作，要求其贴牌生产定制产品以更好的贴合自身建筑产品特点和使用要求
3.4招标投标和物资采购的标准化管理由项目合约预算及工程管理人员根据项目进展的需要提出招标或采购申请，由公司招标管理部门负责具体选定合格供应伙伴
二、标准化管理过程中存在的问题 1、标准化管理的模式框架基于矩阵式管理
矩阵式管理的基本要求是公司及分公司管理体系必须保持高度的一致，各项指令、管理程序必须清晰准确、有条不紊，才能保证项目现场管理执行层面顺利开展工作
实际实施过程中，由于公司工程管理层与分公司项目决策层政令不通、考虑问题出发点不同，易造成管理的混乱
2、流程设置的过于复杂，以选定为某个产品为例，流程表格中需要项目工程部、合约预算部、设计部等多达八个部门领导分别签批
其目的原本是使各个管理部门均对项目的各项工作和决策均参与其中，权力、责任共担，以期以集体决策来保证决策的正确性
但是到具体实施的之时，往往又以某个最终具有决定权的领导的意见为最终决策依据
3、流程管理环节颇多的另一弊端是耗时过长
对于工程建设的紧张节奏而言，就产生了一件事情在没有完成流程审批程序时，由于时间紧迫，工程进度不允许而先请示某主管领导，先办事同时走程序的情况，使审批流于形式
4、房地产行业是的人员流动较为频繁的行业之一
人员流动带来的最大危害是管理的不延续，尤其对于程序繁复的流程管理而言，往往是某一管理人员刚刚领会和熟悉应用管理流程，就发生了离职或职位变化，新补充的人员则又必须从头做起，给标准化管理的推广和应用造成了极大的阻碍
三、标准化管理实施的改进建议 1、培养和建立稳定、高素质的管理团队
房地产公司从人员的选择上首先应持严谨的态度在人才加盟后，则必须以一种宽容、豁达的心态来对待对高管的选择应具有较高的职业素养和包容的胸怀允许有不同的个性张