形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
项目成本管理体系中权利的最高执行者是项目经理,在成本管理及项目效益方面负直接责任,各业务部门主管及管理人员都应负有相应的责任，并受利益分配等相配套的管理体制制约。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,别的部门反而感觉无关紧要，没有形成完善的成本管理体系;在一定程度上扼杀工作人员的积极性,不利于技术的开发与提高,也就不利于工程项目的成本管理与控制。项目经理部应对成本管理体系中的各部门、个人的工作职责和范围要进行明确划分,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的业绩进行定期检查和考核,实行奖罚分明，才能有效调动员工积极性，才能有效推动成本管理。
将成本管理工作贯穿于工程项目始终
1、投标阶段的成本管理。投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础,投标前应尽可能了解业主和所投项目情况,并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等,合理制定投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。
2、施工准备阶段的成本管理
工程中标后开工前,企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本,以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料,确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程项目成本之间也存在许多不同之处，若企业制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化,或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本,而忽略工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求,这样的目标成本由于没有与实际施工程序有机结合,可操作性差,将起不到指导、控制作用。
另外组建一个好的、有丰富管理经验和团队协作精神的项目经理部尤为重要,一个优秀的项目管理层才能带领员工有效完成目标责任成本甚至降低成本增加效益。项目经理部要将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的参考依据,在了解项目投标时的策略,对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在做到心中有数的基础上，根据项目实际情况进一步进行详细分解,进一步挖掘降低成本潜力,
对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究,编制本项目详细目标成本并将目标成本分解到各部门、施工队伍和班组,落实成本管理责任。使目标成本充分发挥其在成本管理中的指导和控制作用。
3、施工过程中的成本管理
①材料费控制:材料费在公路工程特别是路面工程成本中占非常大的比重,材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益,因此,应将材料费控制作为项目成本控制的重点。在保证材料质量的前提下,材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则,控制好采购成本,并加强对生产过程中材料损耗的有效控制。
②机械费控制:根据施工工序要求,合理调配施工设备,并切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。尽量减少按时间结算的外租设备，增加按完成工作量结算的外租设备,可以有效提高设备工作效率，在租赁过程中要做好原始记录工作,结算准确。
③人工费控制:尽量减少使用计日工资方式,而尽可能采用计件工资方式,可根据工作内容和正常每日工作量提前测算人工费用总额后进行总价承包管理，从而提高生产人员的积极性。
④非生产费用控制：严格控制经费开支,严格费用审批程序,
严格执行奖惩办法，制定绩效考核管理制度，配备精干人员,节约管理成本。
⑤由于企业管理层掌握的情况和项目实际施工阶段的情况存在差异,随着工程项目的进展和外部市场的变化对原制定目标成本应及时进行宏观调整,这样既可以为公司积累相关经验又可以确保目标成本的导向作用。4、竣工验收及保修阶段的成本管理
项目在竣工验收和保修阶段,虽然少有工程收入,但是工程验收和保修费用是无法避免的,特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收,一方面会加大管理费用开支,另一方面会影响工程尾款的结算和收取,再者会相应延长保修期,增加保修费用,潜在的责任风险也会加大。所以应重视施工完成后的收尾工作，保留熟悉相关过程的精干人员，确定责任，奖罚分明。
三、将成本管理与质量、技术、安全、工期、合同、计量等管理要素紧密联系起来1、