达尔文的生物进化论：适者生存，不适者淘汰，同样适用于当今激烈的市场竞争
随着我国市场经济体制的不断完善，市场竞争日趋激烈，要想成为百年老店，必须深入研究竞争对手的各个方面，从而完善本企业的管理水平和指标体系，持续改进，不断进步，降低消耗，减少生产成本和各项费用，提高企业经济效益，才能在市场竞争中立于不败之地
企业对标管理工作正是在这种背景下应运而生
对标管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法
对标就是对比标杆进行分析，把企业的目标紧紧盯住业界最好水平，发现自身的短板，寻找差距，制订改进方法，探索达到或赶超标杆水平的方法与途径
除了与标杆企业进行对比外，还可以将企业历年的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，不断改进完善，不断超越自我，从而才能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐
一、对标管理的范围
对标管理的范围很广，企业的方方面面均可进行对标管理，它不仅可以对原材料、燃料动力进行对标，而且在一定条件下，还可以进行成本、费用、职工人数、员工薪酬、能源消耗等各个方面均可进行对标
二、对标管理的分类
对标管理通常分为四种，第一种，横向对标
即在企业内部对标，以企业历年先进指标作为对标进行对比，从而判断企业目前的管理水平是进步还是下滑
第二种，竞争性对标
最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场
第三种，行业或功能对标就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标
三、对标管理的原则
第一、动态比较的原则
要根据企业自身特点，在行业中所处的地位，企业的发展状况，来动态的选择对标管理所需的标杆企业，通过保持标杆企业的动态性和先进性，逐步实现企业管理机制的健全和完善，不断实现企业的发展和壮大
要循序渐进，分阶段设立目标，逐步实现
第二、不断创新的原则
企业管理不能墨守成规，要积极进行各项管理创新，把企业的对标管理建立在科学的创新基础上，通过创新来提升企业的各项指标水平，进而不断提高企业的综合竞争力
第三、不断改进的原则
企业在开展对标管理工作时要实现对标的不断循环和改进，把开展对标管理工作作为企业的一项长期的日常经营管理活动，通过不断改进企业的对标管理，来有效实现企业管理水平的不断改善
第四，指标量化的原则
要把所有可比或看似不可比的内容，用数字量化出来，使复杂的管理系统简洁、明了、直观，可比性强，对标工作具有较强的可操作性
三、如何进行对标管理
1.建立对标管理的长效机制，把它纳入到企业日常管理体系之中
为了保障对标管理的顺利实施，首先是企业领导要高度重视，应明确对标管理的组织机构、活动形式、内容以及考核办法，从组织形式上保证对标管理的顺利开展
通过具体的数据指标对比分析，查找企业管理存在的问题，寻找解决问题的思路和方法，制订切实可行的方案
通过分析、比较、提高，不断循环往复，进而进一步加强企业管理，加快技术改造和技术革新，优化运行方式，形成良性循环，提升企业效益
2.加强信息收集，选定目标企业，确定对标指标
结合企业自身特点，根据企业所处行业特点、企业产品结构、企业生产规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业做为对标企业
将其先进经济指标和技术指标作为行业标杆指标
3.开展指标对比、分析
首先是积极倡导对标管理的新理念，认清自身的优势和劣势，转变思想，要有紧迫的危机感、责任感和坚定的信心
根据企业的各项实际指标，与对标企业经济指标进行比较，剔除不可比因素，找出与对标企业的差距，查找原因，明确任务，落实到相关责任部门，责成相关部门制定优化措施，限期整改解决；各项指标不仅横向比较外，还要进行纵向比较，检查整改效果，做为考核责任部门的一项内容
4.对标管理要突出重点和瓶颈，分步骤逐步实施
由于对标管理涉及到企业的各个方面，但这并不意味着每个方面都要进行对标
企业经营模式、经营环境、经营理念等有其特殊性，设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力素的基础上，要注