商业计划书到底如何写？

按照我个人的理解，创业者通过商业计划书向投资人路演时，无非是想要传递如下这个三段式逻辑：市场很大，我们很牛，我们能帮你赚很多钱

因此，商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到吸引投资人注意的目的

对于面向投资人的商业计划书，建议用 PPT 格式

通常来说，天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点，重点可以放在需求、产品和团队三方面，而对于 A 轮及以后的项目，建议可以参照以下结构进行展开： 1、 项目概况 简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途

2、 战略定位 用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么，不做什么）和愿景（我们未来会是什么）；这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向是什么？毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚

用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，可以用于产品改善，但不适用于模式改变”

退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚

3、 市场分析 对项目所处的行业细分市场情况进行分析：市场容量（及增长速度）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点

这部分内容的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点

在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求

这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”

创业者在分析这部分内容时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示

值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“ Must have （雪中送炭）”的需求还是“ Nice to have （锦上添花）”的需求，经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径

4、 服务及产品 严格意义上的“产品”具有如下几个特点： 1 ）生产、交付和使用三个环节异步（可分离）； 2 ）可异地交付； 3 ）可大规模复制；严格意义上的“服务”则具有以下几个特点： 1 ）生产、交付和使用三个环节同步（不可分离）； 2 ）属地化交付； 3 ）高度依赖人，复制性差

按照以上定义，从交付环节的意义上（注意是交付环节）可以把产品和服务形态概括为以下五种形态（如下图）

在现实中，大部分 2B 的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化

由于服务的交付过程比较依赖人，因此这类项目通常很难摆脱“规模 – 质量 – 成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局

现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置

按照以上方法论分析“产品”和“服务”，可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向（决定了项目在扩张过程中的边际成本不同），从而了解项目的可规模化的程度

值得说明的是，这种分析方法可以作为一个战略思考工具，在具体写 PPT 时其实并不需要如此“理论化”地进行区分

5、 商业模式 就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本

切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”

相反，一个项目如果一直需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里

通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流

就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种： CPC （按点击付费）、 CPM （按千次展示付费）、 CPA （按下载付费）、 CPT （按时间付费）、 CPS （按交易佣金付费）

很多情况下，这几种收费模式可以并行组合

但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是可以容许 CPC 、 CPM 、 CPA 、 CPT 等付费方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够形成交易闭环，按照 CPS 方式付费

既然互联网的本质是连接，那么考验一个平台的连接效率（或者流量效率）就成为项目是否能够持续下去的关键

对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率（留存率）、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数

从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本

所以说，商业模式最简单的理解就是：利润 = 收入（ R1,R2,R3 ） – 成本（ C1,C2,C3 ）

只不过对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当长期的视角来考察，也就是说，你的项目现在可以不赚钱，但不可能永远不赚钱

创业者要想清楚并向投资人传递的是，为什么未来能够赚钱，并且能够赚大钱

一句话，商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式

6、 竞争分析 如果一个创业者，连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来，那么我也只能呵呵了

对于竞争对手的分析，应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行

打个通俗的比方，在同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手，其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手

当然，在项目发展早期，可以只选择那些最直接的竞争对手进行分析

在思考竞争格局时，需要“站在未来看现在”，有些眼前不是你的直接竞争对手，但是随着项目的进展，过于垂直且“插桩”不够深的项目，在后期可能会遭遇大平台的横向狙击，从而遭受 ” 垂直陷阱死 ” ，比如有些拼车或者代驾项目，由于“插桩”比较浅，当滴滴快的推出拼车或代驾业务时，如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”，很容易半路上被拍死在海里

关于这一点，推荐大家参阅我之前写的一篇文章《初创企业：请警惕 A 轮死》中关于”垂直陷阱死”部分的阐述

分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较

7、 营销推广 这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略？具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用 ? 使用那些渠道和方法？ 酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外，大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的，即便是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要

这部分内容重在说明为什么“星星之火可以燎原”

8、 核心团队 简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创始人之外，最好还需要包括技术（或产品）、销售、运营等方面的核心骨干成员

重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性

9、 运营现状 本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标

这一部分所提供的数据，实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况

投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”
创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露

10、 发展规划 本部分需要在假设融资到位的情况下（特别注意此假设），公司未来 3 至 5 年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划

对于 A 轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向

财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等

财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表

通过跨表格的引用，这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体

投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资之后的理论增长情况

当然，模型永远是模型，没有一个投资人会完全根据模型来做决定，但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”，从而提高决策效率

同时，通过财务预测模型，创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素

11、 融资金额及用途 充分说明以上各部分内容后，并且能够让投资人有满意的认可之后，基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”，那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划

具体包括两个重要内容，第一是本轮融资金额是多少，最好说明人民币或者美元，如果优先接受美元但不排除人民币，可以在美元之后的括号中注明“或等值人民币”

第二，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项目

这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，需要充分体现创业者的战略规划能力，同时也需要体现创业花钱的能力

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