当前，企业为了提高自身的核心竞争力，逐渐将非核心的业务转嫁给外包公司。然后，利用更多的时间来加强在核心业务方面的能力。研究表明，在众多的外包项目当中，基础设施外包占的比例最大。正因为如此，很多公司开始涉足于企业外包服务。我国东莞W公司就是一家综合实力比较强的外包公司。该公司成立后，采用传统的以结果为目标的绩效管理方案。然而，由于各方面因素的影响，引发了很多管理上的弊端。鉴于此，必须对现行的方案实施改革。
一、W公司项目团队绩效存在的问题
当企业发展到一定程度时，原有的绩效管理考核就会出现一系列弊端，从而对项目设施管理团队的发展造成障碍。
首先，绩效指标缺乏系统性、科学性，具体表现为：绩效指标简单，不够深入，主观成分大；绩效指标概念模糊，缺乏量化指标；团队与个人在指标上，没有深入的关联；对信息的收集方式不重视，没有建立完整、统一的指标体系。其次，绩效管理缺乏过程控制。在绩效管理工作中，过程简单随意，只重视考核的结果，忽略了对考核过程的控制，导致绩效管理流于形式。最后，绩效应用方式死板、单一。该公司实施绩效考核后，仅仅将其作为员工升值、加薪的标准，并没有考虑到员工的成长、促进作用，也没有制定帮助员工改善的方案。这种方式，显然不能发挥激励的作用。
二、W公司项目团队绩效管理方案设计
针对东莞W公司管理团队在绩效管理中存在的问题，本文结合相关的工作经验，提出了新的绩效管理方案。
1、1.制定科学、系统的绩效指标体系
第一，确定关键业绩指标（KPI）。该指标指的是：将组织中成功的关键因素提炼出来，并对其进行归纳。其特征为：系统性、可管理性、可控性、价值性，以及导向性。实践证明，确定KPI指标后，有利于对企业当前的价值做出重点评估，在完成短期目标的同时，实现未来长远的战略化目标。
第二，工作计划指标。KPI指标全部采用量化的方式，具有一定的不足。鉴于此，有必要设置工作计划指标。工作计划指标的含义是：对公司所有的计划进行分解，在分解的基础上，细分出每一个人的工作量。
第三，能力素质指标。能力素质指标是：根据员工的工作能力，投入的程度，以及主观的努力成分，以此来综合确定出该员工的能力素质。通常情况下，该分数由上级领导与绩效管理小组共同评定。在能力素质指标中，评定的内容比较多，包括员工的应变能力、人际关系、协调能力、团队合作能力、组织能力、决策能力，以及领导能力等。
2、2.根据计划管理实施过程控制，做好绩效跟踪
明确以上指标后，为了保证各项指标落到实处，必须实施过程控制，做好绩效跟踪工作。同时，重视绩效反馈的作用。
首先，明确计划管理的内容。一般而言，企业计划管理的内容涉及到这几个方面：公司发展的战略化目标、团队项目分解计划阶段、实施阶段、调整阶段，以及管理阶段。在制定以上内容的过程中，要求加强与各个部门的交流与沟通，确保计划内容的周密性、科学性，以及可行性。
其次，确定计划管理组织架构。绩效管理小组需要根据计划内容，确定出具体的架构。在这个过程中，在目标执行的过程中，绩效管理小组还要加大监督、检查的力度，确保各项计划管理工作得以落实。通常情况下，绩效管理小组要设置组长、副组长。在整个计划管理中，绩效管理小组的地位最高。
最后，选择计划管理的实施形式。一般而言，计划管理的实施形式包括两种，分别是例会制度、巡检制度。其中，例会制度包括：（计划年度总结会、计划阶段项目评审会、月会、周会）。巡检制度包括：定期汇报工作，对重点项目进行检查。除此之外，还涉及到不定期检查、复核。
3、3.确定绩效考核的方法
采用全面、系统，多角度的绩效考核办法。在考核所有指标时，采用年度指标与月度指标。同时，考核对象也被分为两种，分别是部门、个人。考核等级分为五个，分别是优秀、良好、称职、不称职，以及完全不符合。在实施绩效考核时，需要加强组织与员工之间的良好沟通，确保考核任务落实。
4、4.绩效结果的应用
W公司在本次绩效考核后，绩效结果应用在这些方面：升职加薪、处罚，以及绩效改善。以上方式不仅改善了公司人力资源的管理方式，而且有利于建立以绩效考核为先导的企业文化，帮助绩效差的员工得到了成长。
三、结束语
当前，人力资源管理在企业中的作用越来越重要。与此同时，随着企业的不断壮大，旧的绩效管理方式已经不能满足企业的发展，并且产生了阻碍的作用。因此，本文以W公司为例，分析了该公司在团队绩效管理中存在的问题，然