现代管理科学认为，搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，而企业的人力资源是四大资源中最重要的资源。如果一个企业人力资源开发、管理出现了问题，即使拥有了其他三大资源，也会变得毫无用处。电力企业是资金与技术密集的行业，特别是在电力行业竞争日益激烈的严峻形势下，新建电力企业如何在区域内取得相对竞争优势，得以生存发展，是摆在电力行业面前的最重要的课题，人力资源管理问题是这个课题最核心最关键的问题。 新建电力企业在人力资源工作的前期，应做好三个方面的工作。
一、企业组织机构框架设计
中国华集团公司作为五大发电集团之一，自2002年电力体制改革以来，在按定员组织生产方面逐步探索形成了一套成熟的人力资源管理模式，新型火力发电企业逐步实现了按定员组织生产，改制十三年以来，容量增长了四倍多，在职员工总数量与体制改制初期基本持平。华电国际作为华电集团旗下上市公司，积极推行按定员组织生产，由最初的两家火力发电厂180万容量发展成为集火电、水电、风电、煤炭于一体的大型上市发电公司，其所属新建发电企业全部实现了按定员组织生产。
与常规火电企业相比，新建单位最大的特点就是自动化程度高、人员少、对人员综合素质要求高。如何科学搭建新建火电企业组织机构管理框架，合理界定部门职责及岗位设置，保证企业各项生产、经营等工作正常开展，是新建火电企业人力资源面临的第一课题。
因时、因地、因人制宜，搭建动态的管理构架。新建单位，根据不同阶段的工作需要，针对前期、基建、生产运营等工作特点，对相关部门进行动态调整，保证企业各项工作正常顺利开展。在不同的地域所面临的工作及外部环境也不尽相同，应针对不同的区域调整机构设置。企业管理框架应在上级公司的统一指导下根据企业具体实际适当调整，以保证企业又好又快发展。
二、人力资源结构层次的设计及人才的选拔、使用
人才资源的合理配置是企业人力资源管理的关键之一。合理配置的标准就是使现有人力资源的智慧和能力在个人岗位上全部得以充分利用，即“人尽其才”或是“适合的就是最好的”。
在常规火电企业，由于人员多，在部分情况下，会因人设岗，致使出现岗位层次多、职责界定不明确的现象。新建火电企业人少员，根据按定员组织生产最初的指导思想，在新型火力发电企业任何一个岗位上的员工都必须是完全符合岗位要求，完全胜任本职工作。所以，在人才的选拔作用上，新型电力企业任务更加繁重。一方面要做到人员符合岗位要求，同时又要做到职工队伍稳定，有长期的人才发展战略规划。笔者认为，电力企业的人才分布不应该是倒三角形，不应该是平行分布，而应该是纺锤形分布，即：高学历、高层次的人才占20%，学历层次较低、简单技能型人才在20%左右，其他大部分应该是学历、能力适应岗位需要的新型技术型人才。在企业选人用人上，要避免高精尖人才过于集中。在各岗位配置人员条件设计时应该对人员的学历层次、专业层次甚至地域等进行科学搭配，明确一个目的：这个岗位做什么，什么样的人能做好，要做到既能招到人才，也能留住人才，最后培养出人才。
1.做好人才的选拔工作。随着电力体制改革，中国电力事业发展迅速，装机规模快速增长。在人力资源配置上，一方面是常规电厂中高层人才和有较丰富经验高技能操作人才的跨企业转移或社会招聘。这一部分人才并非越多越好，要能满足现有工作需要，对其他人才起到带动作用，也要给以后员工的成长留有一定空间。另一方面是操作层面的工人。这一部分人员并不能以学历、年龄为重要条件，而应该以动手能力、工作态度、接收新事物、适应新环境的能力、对岗位的忠诚度为依据，做到引进的人员能适应岗位、忠诚岗位就是最好的员工。第三方面是校园招聘专业对口大学生。这也是公司长远发展的新生力量和主力军。
2.积极推行“传帮带”制度。通过“传帮带”，使新员工从老员工直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，加快生产准备人才的培养。老员工能从年轻员工那借鉴吸收现代新知识、新观念、新技能。不同层次的员工实现知识和资源的共享，实现团队的共同提高和发展。
3.尽早推行人才竞争机制。生产准备期所有人员均来自常电厂或校园招聘大学生，由生产准备转入机组接产的阶段，是涉及到定岗、定员的关键时期，要提前做好人员竞争上岗的机制，针对不同岗位层次人员提出不同的选拔方式和标准，做好各岗位人员的选拔，实现生产