开发企业作为建设工程的主体,是建筑产品的使用或经营的所有权人,更关心工程质量和造价
要保障质量优良和造价合理,应当起主导作用,需要承担主要责任
1.开发企业面临的问题 客观上,一般业主只有阶段性的建设任务,缺少专门的管理班子,或者仅由行政部门派人配合施工队工作,受自身能力所限,管理不到位;主观上,不认为业主是工程的责任主体,不依法认真履行自己的职责
目前,我国一般的建筑企业管理薄弱,往往重视任务开拓,而轻人员素质培训,生产方式以手工现场湿作业为主,直接操作基本上由劳务工完成,这些工人大都未经过正规训练,文化水平低,更换频繁,工作随意性大,给工程质量管理带来更大的难度
在监理工作方面,由于部分监理人员不是复合型的,很难负起技术、经济等全部责任,尚不能满足工程管理的需要
同时,建筑工程的管理是一项系统工程,工程、法律、社会科学交叉,是复合型多因素,在政策法规制约下的经济技术组织工作
因此,要求业主方从人事制度、经济、技术构建与工程管理特点相适应的体制,提出并实行有效的管理方法
2.引入开发企业的项目管理 2.1.组建业主项目经理部 业主要选聘有经营管理才能,熟悉基建工作,既懂经济技术,又懂政策法规的复合型人才担任项目经理,其余组成人员按建筑工程管理所需,如质检、技术、概预算兼材料等人员,由项目经理选聘,共同组成职责明确、功能完整的项目经理部
由来自不同专业,掌握工程所需知识和技能,有实践经验的人组成团队,履行业主职责,管理工程项目
2.2.项目管理的监督制约机制 业主方实施对建设工程的管理,需要建立2个定位不同、职能不同、责权明确、有利于监督和执行的管理层,架构监督与执行分立的制约机制
由业主方领导,纪检、聘请行业专家共同组成监督决策层,对项目管理中的重大事项,如方案、招标、资金使用、项目经理聘任等进行监督,对决算审核负责,实行集体决策,业主项目经理则实行监督决策层领导下的个人负责制,项目经理参与决策过程,业主方的主要负责人不兼任项目经理
2.3.开发企业项目经理部的运行管理模式 项目经理部应实行企业模式管理
项目经理在工程建设中,履行业主的所有职责,行使经济、技术、资源配置等方面的指挥管理,贯彻业主意图、实现业主意志,承担工程质量、造价、失误等法律方面的民事责任
为完善项目管理,做到责、权、利一致,制订项目管理的奖惩办法
项目管理的目标是业主与监理、施工方同心协力,完成质量优、投资省、周期短、效益好的建筑工程项目
3.建筑工程的程序化管理 3.1.程序编制方法 建设工程项目从可行性研究的前期准备阶段到委托监理、设计、招标、施工、验收的实施阶段,把复杂问题分解为简单问题
各项工作可以采用相对固定的模式确定,再按过程细化分解,以过程为基础,把处理问题的知识和途径编制成管理程序,按目标要求,投入相应资源,一步步地完成该管理过程,并为过程的顺利进行实施协调与控制,以获得每个子项目满意的管理绩效
3.2.委托设计管理程序实例 (1) 业主项目经理按国家招投标法的要求,在监理协助下,向参加投标的设计单位提供相关文件,并组织到建设用地踏勘,介绍建设目的、使用功能要求等,规定在时限内,各家提出参加竞赛的设计方案
(2) 由决策层组织专家评审
过程为:专家咨询→统一标准→确定权重→综合评分→得出参赛方案中的最佳方案
(3) 提练未能入选方案中的精华融入最佳方案,并正式签约,委托设计,设计费一般为工程造价的1.5%左右
(4) 方案经城建规划部门批准后,由设计监理联系中标单位进行初步设计
(5) 由项目经理组织专家审查初步设计,对设计图纸是否反映了业主的要求和意志,是否具有安全、实用、美观、经济合理的建筑结构和布局,材料、工艺是否合理、是否先进等提出书面意见,返回设计院修改,再做正式设计出图
4.把握住关键的管理环节 4.1.施工招标管理 业主对招标的管理一是考察施工企业的信用,二是制定合理的标底
信用包括资质、专业技术人员能力、技术装备状况、管理水平、业绩
特别重要的是需要选择技术业务组织能力强、素质高,有实际经验的施工项目经理
标底在综合评标中占总分60%～70%的权重,标底的编制管理极为重要,业主要委托公信度高、经验丰富的社会中介方完成,有条件的尽可能封闭进行
一般讲,按定额编制的预算偏高,由于施工企业的技术水平、管理水平、人员素质不同,使用机械设备不同,对市场原材料等因素的把握能力不同,同一工程成本造价是不同的
而且,实际工期往往比