2016-08-27
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浅析煤炭企业薪酬管理存在的问题及对策论文下载

近几年来，煤炭企业靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整，但是随着员工收人的普遍增长，不少员工对薪酬管理反而更加不满，现实中薪酬管理中的问题也越来越多，未来一段时期内，我国煤炭行业处于大建设、大投入、大发展的关键期，以人为本，建立有效薪酬管理制度对于煤炭行业的发展至关重要，值得我们深入思考和探讨。　　一、煤炭企业薪酬管理存在的问题
　　1、缺乏行之有效的，能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
　　煤炭行业由于其生产特点，大多为劳动密集型生产，岗位繁多，但多数煤炭企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价，不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距;另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。
　　2、员工的薪酬晋升渠道不畅
　　薪酬体系中没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，同时薪酬管理中还存在关系管理问题。感情因素成了薪酬管理中的重要因素，有的员工与领导存在亲属、老乡等关系，或是与领导关系密切，这些人工种好、岗位好，工作量小而工资收人却很高，工资晋升也快。这就极大地挫伤了员工的积极性和创造性，尤其会使企业高素质员工的生存和发展空间大受约束和限制，致使其丧失激情或“另攀高枝”。
　　3、政府对企业业绩评估方法和控制手段上缺乏客观与公平。
　　目前，煤炭行业中的大中型企业均为国有，而国有煤炭企业大部分采用工效挂钩工资核定企业工资总量。工效挂钩工资总额包括核定的工资总额基数和计提的新增效益工资两部分。企业的工资增长取决于进入工效挂钩工资考核时企业的工资水平和以后的经济效益增长水平，其中诸多人为因素。企业在进入工效挂钩考核时，若核定的工资基数越高，利润越低，对企业后期的考核越有利。在控制手段上缺乏监督检查，对中央企业和地方国有煤炭企业工效挂钩的监督尺度不一。
　　4、薪酬政策指导思想不清，与企业发展战略相脱节
　　人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境，从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在目前的国有煤炭企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。
　　二、对煤炭企业薪酬管理中主要问题的改善对策
　　1、提高认识，重视薪酬管理工作。
　　企业的领导者必须高度重视薪酬制度设计的重要性，清楚组织的使命和宗旨、制定明确的组织方针以及长期目标、短期目标和竞争策略。企业的薪酬管理者更应熟知企业的经营战略，建立与战略目标相配套并能随时调整的薪酬政策，并贯彻执行。
　　2、设计科学合理的薪酬管理体系
　　在煤炭企业做大做强、企业不断转型的现实情况下，科学合理的薪酬管理体系的设立尤为重要，薪酬体系不但要保障新型企业薪酬的竞争优势，同时又要确保原有煤炭企业薪酬水平的公平性和发展性。新的薪酬管理体系要以“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、效率优先、兼顾公平”为原则，一是对目前岗位实施分类，分别设计不同类别岗位的工资标准和考核方式;二是调整“岗位工资制”为“岗效工资制”，建立薪酬与业绩挂钩的联动机制，将业绩与员工的成长、晋升挂起钩来，形成有效的激励机制;三是重新进行岗位分析和岗位设置，统一岗位等级、统一工资项目、统一岗位工资标准，消除各单位间不合理的差异，加强企业做大后的一体化管理。
　　3、建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制
　　聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，