公路施工的成本控制是企业经营管理工作的主要环节，是提高企业经济效益的重要因素。施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。
1项目成本管理存在的问题1.1成本水平失控，成本管理混乱
个别项目成本开支大手大脚、前松后紧、损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大，项目承包基本上还是“包盈不包亏”。
1.2成本开支失控，乱挤乱摊成本
特别是有些项目可以按预期完成公司下达的利润指标就随意扩大成本费用开支范围、不实的发票以虚充实，甚至在项目中以材料费等名目购置商品房、小轿车等固定资产。
1.3成本核算失控，成本信息失真
有的项目财务部门不能即使准确地掌握工程进度及工程结算情况，导致工程结算收入与成本不相匹配；项目结算周期过长，有的项目亏损长期挂帐，或者项目平时不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
1.4核算期限失控，成本费用不实
没有严格按权责发生制的原则正确计算核算期成本；成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时；已完工程和未完工程成本不能合理划会。项目期间利润畸盈畸亏，为完成公司指标或准备以丰补歉人为调节成本。
1.5分包管理失控，风险隐患严重
有的单位对分包队伍只收费不管理，既给银行帐户也给印章，不及时检查分包工程进度和质量，导致居心不良者钻管理漏洞，背着公司对外签定经济合同、恶意拖欠材料款，甚至携款潜逃。有的分包工程质量问题严重。
1.6基础工作薄弱，利润来源不清
很多项目工程成本台帐有名无实，在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单，也不进行量差和价的对比分析。
1.7项目权力过大,效益流失严重。
项目工程的承包形式，一般采用全额承包和责任承包。实行项目经理负责制后项目工程成本成了橡皮成本，只要项目还有盈利，请客吃饭、招待送礼、甚至行贿等，一切开支只要项目经理同意都可报销入帐，造成企业经济效益严重流失。
1.8项目审计滞后，损失即成事实。
由于控制制度不健全、监督机制不得力、项目审计严重滞后，有些项目经理为求平时考核过关，期间结算时拼凑数据完成报表利润，项目竣工后审计发现工程亏损时，损失已即成事实无可挽救。
2改进项目成本管理的措施2.1实行全员项目成本控制
项目工程成本全员控制主要应建立项目经理的成本控制责任、技术主管及施工员的成本控制责任、预算员的成本控制责任、财务及成本人员的成本控制责任、材料员的成本控制责任、机械管理人员的成本控制责任、行政管理人员的成本控制责任和其他人员的成本控制责任等。
2.2实行全过程项目成本控制。
项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。
2.3成立项目工程成本核算中心。
目前施工企业的项目工程管理一般采用二级管理和三级管理二种形式，项目工程的成本核算也相应分为二级核算和三级核算二种形式；即公司、项目工程二级和公司、分公司、项目工程三级。企业应成立项目工程核算中心，把项目工程的出纳工作与帐务工作相分离，帐务工作集中到项目工程成本核算中心由核算中心统一审核、统一记帐、统一核算、统一编制报表。
2.4编制项目的目标成本
项目的目标成本是工程成本核算的控制标准，建立项目的成本核算体系。关键是要编制准确的目标成本，并通过目标成本的分解来指导具体的分部及分项工程的施工活动。
2.5健全项目的成本管理机制
首先在项目上健全成本管理机制，把专职的预算和核算人员直接配备到项目上，项目经理则把控制成本的责任分解，落实到管理班子的全体人员，这样工程上便形成了一个群管成网、专管成线、责任分明，分工合理的项目成本管理机制，只有在此条件下项目全体管理人员的成本核算意识才能得到加强、项目的成本核算工作才能得到展开。