论职业经理人在人才梯队学习和开发路径图中的角色 2017毕业论文下载

随着我国市场经济的深入发展，人才争夺、人才培养、人才保卫已成为困扰企业转型中各级经理人的难题之一。传统的“选、用、育、留”人事管理模式已无法适应现代企业人力资源发展的需要，开发数量充足、素质胜任、结构优化、能力互补的人才梯队是构建和完善企业人才培养体制和机制，为企业可持续发展提供人力资源、人力资产、人力资本保障的一项基础性系统工作。学习与培训是完整的人才培养体系中的重要环节之一，其中学习地图又被大量实践证明为破解现代企业人才培训培养难题的有效工具。笔者认为，企业各级管理者作为职业经理人在人才管理中肩负着重要职责，具体到人才梯队学习地图中应相机承担好三种角色或功能。　　一、人力资本战略投资的企划者与组织实施者
　　“每一位管理者首先是人力资源管理者”“每一位优秀的管理者必须是一位优秀的人力资源经理”“每一位管理者都要擅长人力资源开发工作”已成为企业高级管理者及管理学者的共识。据统计，在全球排名500家的大型公司的首席执行官(CEO)中，40%以上是人力资源管理领域的顶级专家，这些站在金字塔顶部的职业经理人普遍视人才培养为一种投资行为，将人才特别是管理人才分层分级管理，即建立人才梯队模型，为每层每级人才定制学习地图并组织实施，帮助各层级人才快速胜任岗位要求，同时充分发挥下属、平级甚至上级的能力优势，促使企业经理管理和组织领导工作达到卓有成效。通过规划人才梯队学习蓝图，为企业员工实现其职业生涯发展目标提供可视的路径图，已成为摆在我国企业管理者首先作为人力资源管理者面前的重要课题之一。当下，企业管理者需要将人力资源管理的思维上升到人力资本投资的理念上去，站在员工学习和发展顾问的角度，构建人才梯队学习地图，使员工在阶梯式和螺旋式的地图上找到自己的成长路径，实现自己职业生涯各阶段的发展，最终达到与企业共同成长并契合企业各发展阶段的目标。
　　(一)借鉴资本预算的理念规划人才培养
　　人才与资本一样是企业最稀缺的资源之一。如果将人才培养视为一项战略投资，则要求企业将人力资源管理理念上升到人才资本管理的层面。企业各级管理者承担人才梯队学习地图规划者或设计者的角色，无疑是在为企业培育一项可持续发展的、不可模仿的核心竞争能力，即具有护城河作用的人力资本。绘制适合各层级员工发展需求的人才梯队学习地图，不仅需要直线管理者的主导，还需要各级职能经理特别是人力资源开发和管理经理的参与并发挥职能作用。第一，直线经理组织领导其下级直接经理和职能经理与人才开发部门共同对未来人才培养的需求做出判断。其中对企业未来战略发展方向的把握是准确判断的前提，而各类经理人员的参与则是准确研判的基本保障。第二，直线经理在企业内业外人才资源开发专家的辅助下，科学评估各层次人才的现有能力与潜能。优秀实践(如GE，花旗银行)多采用引入适用的人才能力测评工具，这在盘点企业各类人员素质和能力现状的同时，也可检验各级经理人员自身的素质和能力。第三，整合企业内外部学习资源，分类定制人才梯队培训培养项目。业界的成功案例除了少量能力有限的企业采用外包方式解决外，多数由企业内部自主组织实施，如设立开放式的企业大学或商学院，并将企业各层级机构和员工专业能力和领导能力的提升作为策略措施，落实到各级机构和经理人的绩效目标之中，同时采用能力与绩效双维度考核的方式，促使企业学习策略的落实。
　　(二)在分类管理的基础上明确人才培养路径
　　拉姆·查兰

等在总结大量案例和人力开发咨询经验的基础上，将大型企业经理人员抽象地划分为个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官等七个层次，并为每个层级经理人员向上一个层级迁移或转型设计了包括领导技能、时间管理、工作理念等核心内容在内的教练课程，帮助企业潜在和在职的管理人才从自我管理者出发，经过六次转型到达其在某一企业职业生涯的可能顶峰。而对中小型企业，业界和学界一般将作为高价值人群的管理人才简单地划分为高层、中层、基层三个层次，层次的多少取决于企业的经营规模、员工数及分支机构层级的数量。除此之外，各类企业还参考经理人员的晋级序列，根据员工岗位胜任素质模型要求，设置专业技术人才职业发展序列通道，构建专业技术人才梯队的培训与培养体系。作为经理人员与专业人员培养体系的补充，大中型企业多数还建立包括专业人与管理人才在内的后备人才梯队培养体系。
　　(三)重视企

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